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En el mes de enero, en dos ocasiones, Mathilde solicitó cita con la directora de Recursos Humanos. Patricia Lethu la escuchó con expresión de circunstancias, tomó notas y marcó casillas. Se dirigió a ella con ese tono acompasado que la gente bien educada adopta con las personas a las que hay que cuidar. Con precaución, Patricia Lethu le explicó que la empresa se había convertido en un universo complejo, sometida a la presión de la competencia, a la apertura de los mercados, sin hablar de las directivas europeas, la forma en la que todo eso, aquí como en cualquier otro lado, contribuye a generar tensión, estrés, conflictos. Le describió la dura realidad de la empresa como si Mathilde acabase de salir de un convento o se despertara de un largo coma. Con un suspiro, Patricia Lethu añadió que los directores de Recursos Humanos estaban todos enfrentados a las mismas dificultades, un auténtico quebradero de cabeza, y esa presión sobre los objetivos, omnipresente, no era fácil, no era fácil para nadie. Había que adaptarse, seguir siendo competitivos, no retrasarse. Porque, había que admitirlo, los empleados psicológicamente más débiles se encontraban pronto expuestos. De hecho, la empresa reflexionaba mucho sobre esos sujetos y se planteaba realizar seminarios con la ayuda de un consultor externo.

Patricia Lethu sugería paciencia. Con el tiempo, las cosas volverían a la normalidad, encontrarían una salida. Había que admitir que nada era inmutable, aceptar el cambio, buscar reajustes, ser capaz de reposicionarse. Había que aceptar ser cuestionada. Quizás había llegado el momento para Mathilde de reflexionar sobre una nueva orientación, una puesta al día de sus competencias, de hacer balance. A veces la vida nos obliga a dar un paso adelante; hasta ahora Mathilde ha sabido adaptarse. Patricia Lethu se mostraba confiada, las cosas iban a arreglarse; le había estrechado la mano.

Observándolo más detenidamente, en el expediente de Mathilde figura que está en situación de conflicto con su superior jerárquico. Por motivo de una repentina incompatibilidad de carácter.

La empresa instruye, ordena, considera la situación sin preguntarse su razón de ser, sin poner en cuestión su pertinencia, y, en virtud de esta misma lógica, admite que Mathilde se vea desposeída de su trabajo. Por ser incompatible.

En la medida en que la confianza se ha visto mermada, teniendo en cuenta los grandes retos a los que el marketing se enfrenta hoy en día, es normal que Jacques tome decisiones, reorganice el departamento. Porque la empresa debe responder a una demanda que evoluciona continuamente, ofrecer los medios para anticiparse a ella, ganar segmentos de mercado, reforzar sus posiciones a nivel internacional, porque la empresa no puede contentarse con perpetuarse, porque la empresa debe estar en la cima. Eso es lo que Patricia Lethu le explicó en su segunda reunión. Daba la impresión de que se había aprendido de memoria el informe Horizonte 2012, publicado por la Dirección de Comunicación.

La actitud de Jacques, las razones de su comportamiento, el mecanismo del que Mathilde era víctima no podían ser considerados en sí mismos. El caso presente no está previsto en ningún programa informático, en ninguna planificación. La empresa reconoce que existe un problema, que es el primer paso para la búsqueda de soluciones. Un cambio de destino dentro de la misma empresa parece la solución más probable, pero los puestos de trabajo no se quedan libres con frecuencia, y algunos, cuando se quedan vacantes, no se sustituyen.

Al final de la entrevista, en un tono más bajo y tras haberse asegurado de que la puerta estaba bien cerrada, con un repentino impulso de solidaridad, Patricia Lethu le aconsejó recoger por escrito los puntos de desacuerdo que la enfrentaban a Jacques. Y enviarle sus correos electrónicos con acuse de recibo.

—Pero encontraremos una solución, Mathilde. Tranquilícese —se apresuró a añadir.

Desde hace algunas semanas, Mathilde ya no tiene nada que hacer. Nada.

No es un descenso de ritmo, una ralentización, un a posteriori, unos días para respirar tras un periodo de sobrecarga. Es el cero absoluto, un vacío total.

Al principio, el equipo continuó pidiéndole ayuda, consultándola, contando con su experiencia. Pero todo documento validado por ella recibía las críticas airadas de Jacques. Bastaba con que ella abriera un informe, que echara una ojeada a un estudio, que hubiese intervenido en la elección de un proveedor o de una metodología, que mostrase su acuerdo con un plan de producto, para que él se opusiese.

Entonces, poco a poco, Nathalie, Jean, Éric y los demás renunciaron a cruzar la puerta de su despacho, a pedirle consejo: encontraron fuera la ayuda que necesitaban.

Habían elegido su bando.

Para no arriesgarse a ser los siguientes en la lista, para preservar su tranquilidad. Por cobardía, más que por mala voluntad.

No les guarda rencor. A veces se dice que con veinticinco o treinta años ella tampoco hubiese tenido el valor necesario.

De todas formas, es demasiado tarde. Sin darse cuenta, ha dejado a Jacques construir un sistema de arrinconamiento, de exclusión, que no deja de probar su eficacia y contra el cual no puede hacer nada.