Appendice B

Una giornata d’ufficio nel Quadrante II

L’esercizio e l’analisi che seguono sono stati ideati per aiutarvi a vedere l’impatto di un paradigma da Quadrante II in un ambiente d’ufficio ad un livello pratico.

Supponiamo che siate il direttore marketing di un’importante ditta farmaceutica. State per iniziare una giornata tipo in ufficio e, mentre prendete visione dei vari impegni giornalieri, stimate il tempo che ognuno di essi richiederà.

Il vostro elenco, non in ordine di priorità, include:

1. Vorreste pranzare con il direttore generale (un’ora, un ora e mezzo);
2. Vi è stato richiesto il giorno precedente di preparare il tuo budget per il settore mass-media per l’anno prossimo (due o tre giorni);
3. Evadere la corrispondenza arretrata (un’ora, un’ora e mezzo);
4. Dovete parlare al Sales Manager dei dati dell’ultimo mese; il suo ufficio è in fondo al salone (quattro ore);
5. Avete della corrispondenza che la vostra segretaria considera urgente (un’ora);
6. Vi piacerebbe dare una lettura alle riviste mediche accumulate sulla scrivania (mezz’ora);
7. Dovete preparare una relazione per una riunione di vendita fissata per il mese prossimo (due ore);
8. Corre voce che l’ultima partita del prodotto x non abbia superato il controllo di qualità;
9. Qualcuno del ministero della sanità vi ha chiesto di richiamarlo per la questione del prodotto x (mezz’ora);
10. Alle 14 c’è una riunione del comitato esecutivo, ma voi non sapete di che si tratta (un’ora).

Ora prendetevi qualche minuto e usate quello che avete imparato sulle regole 1, 2 e 3 che potrebbe aiutarvi a programmare efficacemente la vostra giornata.

Programma dalle 8 alle 17

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Chiedendovi di pianificare solamente un giorno, ho automaticamente eliminato il più ampio contesto della settimana, così fondamentale per la gestione del tempo di quarta generazione. Ma sarete in grado di vedere la forza di un paradigma incentrato sui principi, un paradigma da quadrante II, anche nel contesto di un periodo di tempo di nove ore.

E perfettamente ovvio che la maggior parte delle voci nell’elenco sono attività da quadrante I. Con l’eccezione della voce numero 6 - dare una scorsa alle riviste di medicina - tutto il resto è apparentemente sia importante che urgente.

Se foste un gestore del tempo della terza generazione, utilizzando valori e obiettivi secondo le priorità, avreste uno schema per definire la vostra pianificazione, e forse assegnereste una lettera come A, B o C a ciascuna delle voci, poi il numero 1, 2 e 3 sotto ad ogni lettera A, B o C. Probabilmente prendereste in considerazione anche le circostanze, come la disponibilità delle altre persone coinvolte, oppure il tempo previsto per pranzare. Alla fine, sulla base di tutti questi fattori, pianifichereste la giornata.

Molti gestori del tempo di terza generazione che hanno fatto questo esercizio si comportano esattamente nel modo da me descritto. Pianificano che cosa faranno e quando, e sulla base di varie considerazioni eseguono o perlomeno iniziano la maggior parte dei compiti previsti per quel giorno e rimandano il resto al giorno dopo o a un altro momento.

Per esempio, molte persone indicano che si servirebbero del periodo compreso fra le otto e le nove di mattina per scoprire l’argomento preciso della riunione pomeridiana del comitato esecutivo in modo da potersi preparare, per fissare la colazione con il direttore generale intorno a mezzogiorno e per rispondere alla telefonata del ministero. Di solito programmano di passare poi un’ora o due parlando con il direttore del settore vendite, di evadere la corrispondenza più importante e urgente, e di controllare se è vero quello che si dice dell’ultima partita del prodotto x, che a quanto pare non ha superato i controlli. Il resto della mattinata lo dedicano a prepararsi alla colazione di lavoro con il direttore generale e/o alla riunione del comitato esecutivo, o alla soluzione di problemi lasciati in sospeso riguardanti il prodotto x e le vendite dell’ultimo mese.

Dopo la colazione, il pomeriggio viene di solito impiegato per affrontare le questioni che abbiamo appena visto e/o per cercare di sbrigare l’altra corrispondenza importante e urgente rimasta inevasa, e per prendere in esame altre questioni importanti e urgenti che possono essersi presentate nel corso della giornata.

Molte persone ritengono che i preparativi per il bilancio da destinare l’anno seguente ai media e quelli per la riunione del settore vendite del mese successivo potrebbero probabilmente essere rimandati a un altro giorno, magari uno che abbia meno voci da quadrante I. Entrambe le attività sono evidentemente più da quadrante II, poiché hanno a che fare con una riflessione e una pianificazione a lungo termine. Le riviste mediche continuano ad essere lasciate da parte perché appartengono chiaramente al quadrante II e sono probabilmente meno importanti degli altri due punti da quadrante II appena menzionati.

Questo è il ragionamento che di solito fanno i manager del tempo di terza generazione, anche se le scelte e i temi delle cose da fare possono variare.

Che approccio avete scelto nel pianificare quelle attività? Un approccio simile a quello di terza generazione? Oppure un approccio da Quadrante II di quarta generazione? (Vedere la Matrice della Gestione del Tempo).

L’approccio da Quadrante II

Prendiamo in considerazione le attività con un approccio da Quadrante II. Questo è solo uno degli scenari possibili; se ne potrebbero creare altri, anch’essi conformi al paradigma del Quadrante II, ma questo illustra bene il tipo di pensiero che riflette.

Come manager da Quadrante II, riconoscerete che la maggior parte delle attività P sono nel quadrante I, e la maggior parte delle attività CP sono nel quadrante II. Saprete inoltre che l’unico modo per rendere gestibile il Quadrante I è quello di dedicare una notevole attenzione al quadrante II, soprattutto lavorando sulla prevenzione e secondo le opportunità, e avendo il coraggio di dire di no ai quadranti III e IV.

La riunione del comitato esecutivo delle 14. Supponiamo che la riunione del comitato esecutivo delle 14 non abbia un ordine del giorno per i partecipanti, oppure che voi non lo vediate prima dell’inizio della riunione. Ciò non è infrequente. Il risultato è che le persone tendono a presentarsi impreparate e a “sparare a bruciapelo”. Di solito riunioni del genere sono disorganizzate e focalizzate soprattutto su questioni da Quadrante I, che sono sia importanti che urgenti, e sulle quali c’è spesso da parte di tutti una grande ignoranza. Di solito rappresentano una perdita di tempo, producono risultati scarsi, e spesso sono solo un’occasione di pavoneggiamento per il manager che l’ha convocata.

In molte riunioni le questioni da Quadrante II sono inserite alla voce “altri affari”. Dato che “il lavoro si espande per colmare il tempo destinato al suo compimento”, in accordo con la legge di Parkinson, in genere non c’è tempo per discuterle. Se il tempo c’è, i partecipanti sono stati messi così a dura prova dal Quadrante I che non hanno più l’energia per occuparsene.

Perciò potete muovervi nel Quadrante II cercando prima di tutto di farvi mettere in agenda, così da poter fare una relazione sul modo di ottimizzare il valore delle riunioni del comitato esecutivo. Potete anche dedicare una o due ore della mattinata alla preparazione di questa relazione, e anche se vi sono concessi solo pochi minuti potete stimolare l’interesse degli altri ad ascoltare una relazione più completa durante la riunione successiva. Questa relazione dovrebbe sottolineare l’importanza dell’avere sempre un obiettivo ben chiaro in ogni incontro, e un’agenda pensata con il contributo di ogni partecipante. L’ordine del giorno definitivo verrebbe sviluppato dal presidente del comitato esecutivo, e sarebbe focalizzato soprattutto sulle questioni da Quadrante II, che di norma richiedono più pensiero creativo, piuttosto che sulle questioni da Quadrante I, che di solito implicano più pensiero meccanico.

La relazione porrebbe l’accento anche sull’importanza di emettere immediatamente dopo la riunione delle note di specifica dei compiti affidati e le relative responsabilità. Questi punti verrebbero poi inseriti in futuri ordini del giorno inviati con molto anticipo agli altri per consentire loro di prepararsi a discuterli.

Questo è quello che potrebbe essere fatto guardando un’unica voce del programma - la riunione delle 14 - dall’angolo di visuale del Quadrante II. Ciò richiede un alto livello di proattività, compreso il coraggio di superare l’assunto che abbiate effettivamente bisogno di pianificare le attività. Richiede anche considerazione per cercare di evitare quella sorta di atmosfera di crisi che spesso aleggia in una riunione del comitato esecutivo.

Praticamente tutti gli altri punti dell’elenco possono essere affrontati con il medesimo approccio da Quadrante II, forse con l’eccezione della telefonata al ministero della sanità.

Telefonare al ministero. Sulla scorta dei vostri buoni rapporti con il ministero, fate quella telefonata in mattinata in modo da avere il tempo e i modi di gestirla. Questo potrebbe essere difficile da delegare, dato che c’è di mezzo un’altra organizzazione che può avere una cultura da Quadrante I, e un funzionario che vuole al telefono proprio voi, e non un vostro collaboratore.

Anche se potete cercare d’influire direttamente sulla cultura della vostra organizzazione in qualità di membro del comitato esecutivo, probabilmente la vostra Sfera d’influenza non è abbastanza ampia da influire sulla cultura del ministero, quindi accondiscendete alla richiesta. Se nel corso della telefonata viene evidenziato un problema di natura cronica, potete affrontarlo con una mentalità da Quadrante II per prevenire il suo ripetersi in futuro. Ciò richiederebbe ancora una notevole proattività per approfittare dell’occasione e trasformare la qualità delle relazioni con il ministero o lavorare sui problemi in modo preventivo.

Pranzo con il direttore generale. Potreste vederla come una rara opportunità di discutere alcune questioni di ampio respiro da Quadrante II di più ampia portata in un’atmosfera abbastanza informale. Potete prepararvi in modo scrupoloso utilizzando da trenta a sessanta minuti la mattina, oppure semplicemente decidere di avere una buona interazione sociale e ascoltare attentamente, magari senza un qualsiasi piano. L’una e l’altra possibilità vi aiuteranno a costruire la vostra relazione con il direttore generale.

Preparare il budget dei media. Potreste convocare due o tre dei colleghi più direttamente interessati alla preparazione del budget media e chiedere loro suggerimenti sotto forma di “lavoro ultimativo di staff’ (al quale potrebbe servire solo la vostra sigla per l’approvazione finale), oppure definire dopo attenta riflessione due o tre opzioni tra cui scegliere dopo un’attenta valutazione delle conseguenze. Questo può richiedere un’ora piena durante l’arco della giornata per considerare i risultati desiderati, linee guida, risorse, valutazioni e conseguenze. Nell’investire questa unica ora attingete a quanto di meglio è stato pensato da persone interessate e coinvolte, e che hanno punti di vista diversi. Se non avete mài utilizzato questo metodo, potrebbe essere necessario investire del tempo nell’istruire queste persone sulle sue implicazioni, sul significato di “lavoro ultimativo di staff’, sul modo di costruire sinergia partendo dalle differenze, e su cosa comporta identificare opzioni e conseguenze.

Sbrigare la corrispondenza arretrata. Invece di tuffarvi nella vaschetta della corrispondenza in arrivo, dovreste investire del tempo, diciamo da trenta a sessanta minuti, cominciando ad addestrare la vostra segretaria in modo da metterla gradualmente in condizione di gestire la posta in arrivo nonché quella di cui al punto 5. Questo processo di training può durare parecchie settimane, o anche mesi, fino a quando la vostra segretaria non sia realmente capace di pensare in termini di risultati anziché di metodi.

La vostra segretaria potrebbe essere addestrata a vagliare tutta la corrispondenza, ad analizzarla, e a gestirne autonomamente quanta più possibile. Quella di vostra competenza potrebbe essere disposta in ordine di importanza e sottoposta a voi accompagnata da una nota o un’indicazione. Con questo sistema, in pochi mesi la vostra segretaria potrebbe gestire 1’80-90% di tutta la corrispondenza in arrivo, spesso molto meglio di quanto potreste fare voi stessi, semplicemente perché la vostra mente è focalizzata sulle opportunità del Quadrante II invece di essere sepolta nei problemi del Quadrante I.

Il sales manager e le vendite dell’ultimo mese. Un possibile approccio da Quadrante II al punto numero 4 sarebbe quello di riflettere sulla relazione nel suo complesso e sulla definizione della performance con il sales manager per verificare l’utilizzo dell’approccio da Quadrante II. L’esercizio non indica l’argomento di cui dovete parlare con il sales manager ma, supponendo che si tratti di una questione da Quadrante I, potreste adottare l’approccio da Quadrante II e lavorare sulla cronicità del problema, oltre all’approccio da Quadrante I per risolvere il bisogno immediato.

Forse potreste addestrare la vostra segretaria ad occuparsene senza il vostro coinvolgimento, e a portare alla vostra attenzione solo quello che è necessario che voi sappiate. Ciò può richiedere un’attività da Quadrante II con il vostro sales manager e con altri che hanno il compito di riferire a voi, in modo che capiscano che la vostra funzione primaria è di leadership anziché di management. Possono cominciare a capire che possono risolvere meglio il problema con la vostra segretaria che con voi, in modo da liberarvi per le attività di leadership del Quadrante II.

Se pensate che il sales manager possa sentirsi offeso perché avete incaricato la vostra segretaria di mantenere il contatto con lui, potreste cominciare a costruire quella relazione in modo da poter alla fine ottenere la fiducia del sales manager nell’adottare entrambi un proficuo approccio da Quadrante II.

Dare una scorsa alle riviste mediche. Leggere le riviste mediche è un impegno da Quadrante II che potreste volere rimandare. Ma la vostra competenza e sicurezza professionale a lungo termine sono proporzionali a quanto vi tenete aggiornati. Quindi potete decidere di mettere l’argomento nell’agenda della riunione del vostro staff, dove potreste suggerire un approccio sistematico alla lettura delle riviste da parte del vostro staff. Membri dello staff potrebbero studiare diverse riviste e insegnare agli altri, in successive riunioni, quanto appreso. Inoltre potrebbero fornire agli altri articoli e ritagli di particolare importanza da leggere e capire.

Preparare la relazione per il meeting di vendita del mese successivo. Per questo punto, un possibile approccio da Quadrante II potrebbe essere quello di riunire un piccolo gruppo di persone che riportino a voi e incaricarlo di effettuare un’accurata analisi dei bisogni della forza vendita. Potreste chiedergli di consegnarvi un lavoro ultimativo di staff nell’arco di una settimana o dieci giorni, dando loro tempo sufficiente per produrlo. Ciò può richiedere un’intervista ad ogni commerciale per scoprire preoccupazioni e bisogni, o coinvolgere un campione della forza vendita in modo che si senta coinvolto e possa adeguatamente prepararsi per il meeting successivo.

Invece di preparare personalmente la riunione, potreste delegarne il compito a un piccolo gruppo di persone che rappresentino diversi punti di vista e diversi tipi di problemi connessi con le vendite. Lasciatele interagire costruttivamente e creativamente nell’elaborazione di una raccomandazione conclusiva che vi sottoporranno.

Se non sono abituate a questo genere d’incarico, potete dedicare parte della riunione a stimolarle e ad addestrarle, insegnando loro il motivo di questo approccio, e di quale beneficio porterà anche a loro. Così facendo, state cominciando ad addestrare i vostri collaboratori a pensare a lungo termine, a sentirsi responsabili del completamento del lavoro dello staff, o di altri risultati attesi, a interagire in modo creativo e interdipendente fra loro, e a fare un lavoro di qualità con scadenze precise.

Il prodotto X e il controllo di qualità. Consideriamo ora il punto numero 8, riguardante il prodotto x che non ha superato positivamente il controllo di qualità. L’approccio da Quadrante II suggerirebbe di studiare il problema per virili» carne l’eventuale cronicità. Se le cose stanno così, potreste delegare ad altri l'u» nalisi di quel problema cronico, con l’indicazione di prepararvi e sottoporvi UHI) raccomandazione, o magari semplicemente di implementare quanto da loro dltfl» so e di informarvi dei risultati.

L’effetto netto di questo giornata d’ufficio quadrante li è che voi passati II maggior parte del vostro tempo a delegare, istruire, preparare una rclu/.lonv |Mf II comitato esecutivo, facendo una sola telefonata e partecipando u una COllllOfll proficua. Adottando un approccio CP a lungo termine, nell’arco di pochi UHI* mane o di qualche mese, non vi verrete mai più a trovare davanti a profilimi 4 programmazione da Quadrante I.

Nel considerare questa analisi, potreste pensare che si tratti di un NMfOWtV troppo idealistico. Forse vi chiederete se i manager da Quadrante II lavnfiM fMf nel quadrante I.

Io ammetto che è idealistico. Questo libro non tratta delle regoli dilli p4Rt* ne di elevata inefficacia operativa, ma delle regole delle persone di tllVlfft 4P* cacia operativa. Ed essere altamente efficaci è un ideale nella cui dlrixitHM I gna lavorare.

Naturalmente dovrete passare del tempo nel Quadrante I. Anchl f i progetti nel Quadrante II a volte non vengono realizzati. Ma il qui essere significativamente ridotto a proporzioni più gestibili, in modo di I quel circolo di stress che influisce negativamente sulla vostra capaciti i zio e sulla vostra salute.

Indubbiamente ci vorrà una buona dose di pazienza e di costanza* I si che per il momento non siate capaci di adottare un approccio da QllMMMll 11 per tutti i punti dell’elenco, o magari per la maggior parte di essi. Mi Mitili 111 grado di cominciare a fare qualche progresso su alcuni e a creare UM¹ prevalentemente da Quadrante II anche negli altri, allora otterrete ffll| fantastici in termini di prestazioni e di rendimento.

Riconosco che in ambito familiare o nella piccola impresa simili diliihfl non sono possibili. Ma ciò non preclude una mentalità da Quadrante U tali di produrre nella vostra Sfera d’influenza modi interessanti e creativi per rldUffV II di* mensioni delle crisi da Quadrante I attraverso l’esercizio delle iniziativi di Quadrante II.