Marcos

Aquí voy a esquematizar dos marcos a los que haré referencia de vez en cuando a lo largo del libro. No es necesario conocerlos. Incluso puedes ignorar todas las referencias respecto a los mismos cuando te encuentres con ellos. El libro se entenderá igualmente bien sin éstos.

Sin embargo, es preciso mencionarlos porque muchas personas familiarizadas con mis otros trabajos sobre el pensamiento se preguntarían de qué modo los que ellas conocen podrían encajar dentro de este libro en particular. No obstante, el hecho de realizar esta conexión puede confundir a aquellos lectores que no conocían nada sobre los otros métodos. Se molestarían y se sentirían confusos cada vez que tropezaran con una referencia que no tuviera sentido para ellos. Por tanto resumiré los marcos para que los lectores de este libro estén preparados cuando vean las referencias. Luego pueden ignorarlos si lo desean.

También es posible que los lectores sigan estas referencias y se familiaricen con el otro material.

A partir de este punto puedes ignorar el resto de esta sección e incluso todas las referencias que se harán más adelante y que seguramente no entenderás. Esto no afectará a la utilidad de este libro.

Los seis sombreros del pensamiento

Este simple y poderoso marco se está utilizando actualmente en todo el mundo en las escuelas y también en las empresas. Hay muchas razones por las que ha tenido tanta aceptación.

1. Supone una alternativa al razonamiento occidental tradicional.
2. Se puede emplear en una amplia gama de culturas que no aceptan el razonamiento occidental.
3. Es mucho más creativo y constructivo que el razonamiento tradicional.
4. Es mucho más rápido (un laboratorio de IBM informó que se había producido una reducción de un 75% en la duración de las reuniones).
5. Ayuda a sacar a relucir lo mejor de las personas.
6. Permite al pensador hacer una sola cosa a la vez y hacerla a conciencia, en vez de tratar de hacer malabarismos con todos los aspectos del pensamiento.
7. Elimina el ego y la política del pensamiento.
8. Ofrece el pensamiento «paralelo» necesario para diseñar el camino que se debe seguir cuando las «casillas» tradicionales ya no son adecuadas.
9. Es muy fácil de aprender y de usar.
10. Es práctico.

En estos momentos, hay instructores titulados en todo el mundo para transmitir el método de los seis sombreros. Peter y Linda Low, de Singapur, han enseñado a casi 3.000 personas en un período de tiempo muy corto. También existen cursos especiales para las escuelas.^[6]

Hay seis sombreros del pensamiento imaginarios. Sólo se puede usar uno a la vez. Cuando se usa uno de ellos todas las personas del grupo llevan el mismo sombrero. Esto significa que en ese momento todos piensan en paralelo y en la misma dirección. Todos piensan sobre el tema/asunto en vez de pensar en lo que dijo la última persona.

El sombrero blanco

Pensemos en un papel blanco y en un listado de ordenador. El sombrero blanco indica centrarse totalmente en la información. ¿Qué información hay disponible? ¿Qué información se necesita? ¿Qué información está ausente? ¿Cómo vamos a obtener la que nos hace falta?

Toda la información se presenta en paralelo, incluso aunque sea contradictoria. La calidad de la misma puede oscilar entre los hechos concretos que pueden confirmarse hasta rumores u opiniones.

El sombrero rojo

Pensemos en el fuego y en el calor. El sombrero rojo permite la libre expresión de los sentimientos, la intuición, los presentimientos y las emociones, sin disculpas ni explicaciones. El sombrero rojo pide a la persona que exprese sus sentimientos sobre el lema que se trata en ese momento (posteriormente, los sentimientos pueden cambiar). Nunca debe existir ningún intento de justificar u otorgar una base a los mismos. Éstos existen y deberían permitirse en la discusión siempre que se los identifique como sentimientos y no estén disfrazados de lógica. La intuición puede basarse en una gran experiencia sobre el tema y puede ser muy valiosa.

El sombrero negro

Pensemos en las ropas de un juez, que suelen ser negras. El sombrero negro es para la precaución y nos impide hacer cosas que podrían ser peligrosas, perjudiciales o irrealizables. El sombrero negro es para la valoración del riesgo. Este sombrero es para el pensamiento crítico: la razón por la que algo no encaja en nuestra política, estrategia, recursos, etc.

El sombrero negro es de gran utilidad, pero desgraciadamente es muy fácil hacer un uso excesivo del mismo. La comida es buena, pero comer demasiado es malo para la salud. No es un defecto de la comida sino de su abuso.

Del mismo modo, el sombrero negro es muy útil y los efectos negativos sólo pueden provenir de su uso excesivo. La tendencia a sobreutilizarlo proviene directamente de la banda de los tres: Sócrates creía que bastaba con ser negativo y que la verdad acabaría por salir a la luz. Así que hay personas que sienten que basta con ser negativo.

El sombrero amarillo

Pensemos en un día soleado y en el optimismo. El sombrero amarillo es el de la lógica positiva. Bajo este sombrero, el pensador persigue los valores más beneficiosos. Busca la forma de trabajar la idea y de ponerla en práctica.

El sombrero amarillo es mucho más difícil que el negro y requiere mucho más esfuerzo. El cerebro está preparado de forma natural para señalar lo que está mal y lo que no es como debiera ser. A fin de evitar el peligro y las equivocaciones, somos precavidos por naturaleza. Este sombrero exige esfuerzo. A menudo este esfuerzo está bien recompensado. De pronto, vemos valores beneficiosos en los que nunca habíamos reparado antes. Sin el sombrero amarillo la creatividad es casi imposible, porque nunca veríamos los aspectos positivos de una idea que está surgiendo.

El sombrero verde

Pensemos en la vegetación, el crecimiento, la energía, las ramas, los brotes, etc. El sombrero verde es el de la creatividad. Colocamos las alternativas bajo este sombrero. Buscamos ideas nuevas, modificamos y cambiamos las ideas sugeridas, generamos nuevas posibilidades y usamos provocaciones y estímulos para producir otras nuevas.

El sombrero verde es el de la acción. Abre nuevas opciones. Es el de la productividad y la fertilidad. En esta etapa, las cosas sólo son «posibilidades»; después se han de desarrollar y revisar.

El sombrero azul

Pensemos en un color azul como el cielo y en una perspectiva general. El sombrero azul es el del control. Se encarga de dirigir el proceso de pensar. El director de orquesta dirige una orquesta y obtiene lo mejor de los músicos. El jefe de pista de un circo se asegura de que no haya errores y de que las actuaciones se vayan sucediendo en la secuencia adecuada. El sombrero azul es para contemplar el propio proceso de pensar.

Este se encarga de definir el problema y lo que se piensa al respecto. También está relacionado con los resultados, las conclusiones, los resúmenes y lo que pasa después. Establece la secuencia de los otros sombreros que se han de utilizar y se asegura de que se van a seguir las normas del método de los seis sombreros. El sombrero azul es el organizador del proceso de pensar.

EL USO DE LOS SOMBREROS

Existen dos métodos principales para usar los sombreros.

En una reunión o discusión se puede usar un solo sombrero para solicitar una forma particular de pensamiento en un momento dado. Por ejemplo, llegado un punto se pueden necesitar más alternativas. Así que el moderador de la reunión solicita «tres minutos para pensar con el sombrero verde». Esto unifica el pensamiento de los miembros del grupo de modo que durante tres minutos cada uno de ellos intenta hallar más alternativas. Al final de los tres minutos vuelven a la discusión. Posteriormente, se necesita considerar una propuesta de acción y el moderador pide «tres minutos para pensar con el sombrero negro». Durante esos tres minutos todos se centran en los peligros y los problemas potenciales de dicha propuesta.

En este uso «ocasional», los sombreros se convierten en símbolos que permiten solicitar un tipo particular de pensamiento paralelo. Ahora todos piensan en paralelo en lugar de pensar como adversarios.

En el uso secuencial se puede emplear un sombrero tras otro. La secuencia puede estar preestablecida desde el principio o se puede desarrollar sobre la marcha. En un proceso secuencial se elige el primero y luego se escoge el siguiente. Para los grupos que no tienen experiencia es mucho mejor utilizar una secuencia fijada desde el inicio a fin de evitar largas discusiones sobre qué sombrero utilizar después.

No existe una secuencia fija concreta en la que se deban usar los sombreros. Ésta variará con la situación y también con los participantes en el proceso de pensar. Existen algunas directrices generales que se dan en el curso de formación. En general se empieza y se termina con el sombrero azul, eligiendo cualquier secuencia razonable en medio.

El programa de pensamiento CoRT

Este programa^[7] fue diseñado específicamente para la enseñanza directa de la asignatura escolar de aprender a pensar. Experimentamos con el programa durante casi veinte años y ahora se está utilizando extensamente y de distintas formas por todo el mundo (Canadá, Estados Unidos, México, Venezuela, Reino Unido, Irlanda, Italia, Sudáfrica, Malasia, Singapur, Australia y Nueva Zelanda). Su empleo puede variar desde la obligatoriedad en todo un país, como en Venezuela, a su uso sólo en ciertas escuelas o distritos. En Malasia, las escuelas de ciencias MARA de enseñanza secundaria llevan diez años con ello.

La esencia del programa de pensamiento CoRT es la utilización de la herramienta. Éste es un enfoque muy directo para enseñar a pensar. Los estudiantes practican con las herramientas en una serie de breves temas considerados objetos de pensamiento. Éstos ayudan a desarrollar la habilidad en el empleo, que luego se puede utilizar en cualquier otra situación. Los alumnos a menudo se llevan las herramientas a casa para que les ayuden, a ellos y a sus padres, a tomar decisiones y a hacer planes. Su aspecto más importante es que se pueden transferir.

La mejor investigación que se ha realizado sobre el programa CoRT la llevó a cabo el profesor John Edwards, de la James Cooke University de Queensland, Australia.

El programa CoRT se ha diseñado para ser simple y práctico. Los profesores pueden aprender rápidamente a enseñarlo y a los alumnos les encanta. Siempre que el pensamiento CoRT se encuentra en el programa de estudios, los estudiantes lo eligen como su asignatura favorita. Quizá sea porque hay pocas cosas dentro de los programas de estudios que permitan el pensamiento libre.

El programa se divide en seis secciones que tratan de un aspecto del pensamiento. Cada una de ellas contiene diez lecciones.

La CoRT 1 contiene ciertas herramientas básicas de percepción para «dirigir la atención». Éstas se están empleando mucho actualmente. Cada herramienta tiene asignado un nombre, de modo que se puede aprender y usar deliberadamente. Estos nombres tienen un propósito útil en el nivel sensorial. Los nombres derivan de las iniciales del proceso que se solicita. Las herramientas básicas son las siguientes:

Las herramientas se emplean de forma explícita y directa. Son un modo formal de dirigir la atención sensorial en una dirección definida.

Todo esto puede parecer artificial, pero funciona. El hecho de pensar, a veces es algo artificial y deliberado. De no ser así, damos por hecho y asumimos que hacemos cosas cuando en realidad no estamos haciendo nada. La mayoría de las personas dirían que tienen en cuenta las consecuencias de una acción, pero los experimentos muestran que la petición deliberada de contemplar las consecuencias con una CyS da como resultado una mejor apreciación. La atención necesita dirigirse deliberadamente. Hay demasiadas personas que creen que son buenas pensadoras cuando en realidad no lo son.