np

Inleiding

Er bestaan een heleboel opleidingen die je kunt volgen om manager te worden, maar er is niet één opleiding die je gevolgd móét hebben. Jan en alleman kan zomaar een stropdas omdoen en beginnen te managen.[24] En dat schrijnt. Om van management toch een wetenschap te maken, zijn managers al decennialang bezig hun eigen colloquim doctum samen te stellen, dat bestaat uit modellen, methodieken en wetten die iedere zichzelf respecterende manager moet kennen. Ze vormen de kern van talloze managementboeken, worden onderwezen op MBA-opleidingen en vervolgens gebruikt in de praktijk, waardoor iedereen op kantoor ervan mag meegenieten.

Het aantrekkelijke van een model is dat het de complexe werkelijkheid vangt in een overzichtelijke figuur; bij voorkeur in primaire vormen, zoals een vierkant, een driehoek of een cirkel. Dat geeft de manager het gevoel dat de chaos te beheersen is. Een model geeft de werkelijkheid een kader – en kaders, daar zijn managers dol op. Dat zijn ze ook op afkortingen. Die zijn gemakkelijk te onthouden, vooral als de letters van de afkorting een bekend (Engels) woord vormen, zoals SMART. Geef een model of methodiek dus een goedklinkende afkorting als naam en de manager is verkocht. Of verzin iets en noem het wet. Het woord alleen heeft al zoveel autoriteit dat verdere argumenten voor het gebruik ervan overbodig zijn. Wat kun je verwachten in dit hoofdstuk?

1. Analyse staat aan de basis van alles, daarom eerst de modellen voor analyse.

2. De analyses resulteren in actie, en daar wil de manager grip op hebben. Dat leidt tot modellen voor beheersing.

3. Tijdens al dat analyseren en beheersen komt de manager in aanraking met wezens die hij niet altijd begrijpt. Daarvoor zoekt hij zijn heil in modellen voor menselijk gedrag en communicatie.

4. En wat niet gedekt wordt door modellen en methodieken, valt hopelijk onder managementwetten.

Managers beschikken over een rijk arsenaal aan hulpmiddelen om hun wereld in kaart te brengen en te beheersen. In dit hoofdstuk vind je daarom alleen enkele van de populairste managementmodellen, -methodieken en -wetten. Er zijn er veel meer. Denk alleen maar aan Lean, kernprestatie-indicatoren, PRINCE2, Six Sigma en value chain management, en persoonlijkheidsmodellen als Big Five, Myers-Briggs Type Indicator en de leiderschapsrollen van Quinn. Of neem eens een kijkje in de boekenkast van je manager en probeer ook die codes te kraken met de inzichten uit dit hoofdstuk.

4.1 Modellen voor analyse

Het is niet de bedoeling zomaar wat aan te rommelen met producten en diensten, op hoop van zegen. Een beetje organisatie kan daarom niet zonder strategie. Gelukkig doen managers bijna niets liever dan een strategie bepalen, daarom is dat al sinds managersheugenis geformaliseerd. De moderne manager hoeft dan ook alleen maar wat in zijn trukendoos te graaien voor de beste oplossing. De eerste stap op weg naar een toekomstbestendige strategie is een gedegen analyse. In deze paragraaf staan enkele modellen centraal die managers graag gebruiken om grip te krijgen op hun werkelijkheid.

SWOT-analyse

Bij analyse denken de meeste managers meteen aan een SWOT-analyse. SWOT is een letterwoord, en alleen dat is al heel fijn. De letters staan voor strenghts, weaknesses, opportunities en threats, oftewel sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen. De SWOT-analyse staat ook wel bekend als de sterkte-zwakteanalyse, maar vanzelfsprekend is het Engelse acroniem onder managers veel populairder. En er is meer dat managers aanspreekt in dit model: ze kunnen de werkelijkheid vangen in een kader en mogen als klap op de vuurpijl een matrix invullen. De analyse rolt er daarna als vanzelf uit.

Als je weet waar de letters voor staan, is het vast geen verrassing hoe het werkt. De manager brengt inderdaad in kaart wat de sterke punten van de organisatie zijn, wat de zwakke punten zijn, welke kansen zich aandienen en welke bedreigingen er zijn. In de analyse zijn de sterke en zwakke punten altijd interne factoren, terwijl de kansen en bedreigingen van buitenaf komen. Figuur 4.1 is een ingevuld voorbeeld.

Figuur 4.1 SWOT-analyse

Maar dat is nog maar de eerste stap. Nu waar de manager écht naar uitkijkt: de confrontatiematrix. Daarin zet hij de belangrijkste sterkten en zwaktes af tegen de belangrijkste kansen en bedreigingen. Aan de combinaties kent hij een hoge (5), gemiddelde (3) of lage (1) prioriteit toe, afhankelijk van het belang ervan voor de klanten en het onderscheid dat het de organisatie oplevert ten opzichte van haar concurrenten. Zo komt als bij toverslag naar boven wat van belang is voor het bepalen van de strategie. Een voorbeeld vind je in figuur 4.2.

Figuur 4.2 Confrontatiematrix

Uit de matrix kan de manager nu allerlei belangrijke inzichten halen, bijvoorbeeld:

• Het octrooi is belangrijk voor de groei van de markt en de mogelijkheid om te exporteren.
• Maar om te profiteren van de groeiende markt en de exportmogelijkheid, moet de organisatie investeren in marketing en verkoop.
• Investeren in marketing is ook belangrijk om de economische crisis het hoofd te bieden.

Deze conclusies bieden het managementteam houvast om de strategie te bepalen en dat is meer dan zonder de analyse het geval zou zijn. Logisch dat de SWOT-analyse daarom een populair instrument is, want zij maakt concreet wat niet concreet is, en dan is de doorsneemanager er al snel voor te porren. Hij negeert daarom stilletjes het gevaar dat er slechts schijnzekerheid is geboden: de praktische aanbevelingen die uit de analyse rollen, zijn nog altijd gebaseerd op aannamen. Maar heeft de manager de sterke en zwakke punten van de organisatie wel realistisch geschat en heeft hij geen kansen en bedreigingen over het hoofd gezien? Een saillant detail is dat de analyse haar leven begon als SOFT-model, een acroniem voor satisfactory, opportunity, fault en threat, dus: bevredigend, kans, fout en bedreiging. Maar waarschijnlijk legde het woord soft te veel nadruk op de onzekere factoren; in ieder geval werd satisfactory later dus vervangen door strenghts en fault door weaknesses.[25] Hoe dan ook, voorspellen is nu eenmaal lastig, vooral als het over de toekomst gaat, zoals Yogi Berra al gezegd schijnt te hebben (zie hoofdstuk 3, pagina 90, over citaatmisvattingen).

Een ander nadeel van de SWOT-analyse is dat de manager ook aan zijn medewerkers kan vragen om er een te maken. Een sterkte-zwakteanalyse van henzelf welteverstaan. Dan is het oppassen geblazen: mogelijk wil hij de geesten rijp maken voor een outplacementtraject.

Vijfkrachtenmodel van Porter

Graaft de manager nog wat dieper in zijn goochelkist, dan komt hij het vijfkrachtenmodel van Porter tegen. Deze ideale aanvulling op de SWOT-analyse staat garant voor heel wat uurtjes brainstormplezier op de hei. Ook het vijfkrachtenmodel is een hulpmiddel om de strategie van de organisatie te bepalen.

Een organisatie, zo weet de manager, bestaat niet in een vacuüm: ze is afhankelijk van klanten en leveranciers, en dan zijn er ook nog die vervelende concurrenten … Daarom is het vijfkrachtenmodel onmisbaar. Dat draait namelijk om de concurrentiepositie van de organisatie, dus de kansen en bedreigingen uit de SWOT-analyse. In 1979 publiceerde de econoom Michael E. Porter een artikel waarin hij vijf omgevingskrachten aanwijst die van invloed zijn op de concurrentiepositie van een onderneming:[26]

1. Dreiging van nieuwe toetreders: kunnen nieuwe concurrenten gemakkelijk toetreden tot de markt?

2. Dreiging van substituten: kan het product of de dienst worden vervangen door een ander soort product of een andere dienst?

3. Macht van de afnemer: in welke mate kunnen kopers onderhandelen?

4. Macht van leveranciers: welke invloed hebben leveranciers?

5. Interne concurrentie op de markt: welke voordelen hebben bestaande concurrenten?

Figuur 4.3 Vijfkrachtenmodel van Porter

Porter heeft de ogen geopend voor bedreigingen van de concurrentiepositie van een onderneming, anders dan door haar directe concurrenten. Bioscopen hebben bijvoorbeeld meer last van het toegenomen kijkplezier thuis door dvd-spelers, goede geluidsinstallaties en grote, haarscherpe tv-schermen, dan van concurrentie door andere bioscopen. En luchtvaartmaatschappijen concurreren niet alleen met elkaar, maar ook met hogesnelheidstreinen. Het handige van het vijfkrachtenmodel is dat degene die het goed invult, een succeskans heeft van honderd procent. Maar met zijn paranormale gaven zou hij die zonder het model ook hebben gehad …

Natuurlijk is het model slechts een middel om gestructureerd na te denken over de concurrentiepositie van de organisatie. Maar ook dan valt er iets op aan te merken: het model legt te veel nadruk op externe krachten en kijkt te weinig naar de sterke kanten van de organisatie zelf. Bovendien wordt de invloed overschat die de organisatie kan uitoefenen op de externe factoren. Logisch: zonder die maakbaarheidsgedachte zou er voor de manager weinig te managen overblijven. Daarom is het vijfkrachtenmodel van Porter een van de populairste managementspeeltjes.

BCG-matrix

Bekijkt de manager de strategie ook eens door een andere bril? Dan neemt hij de producten of diensten van de organisatie als uitgangspunt. Zelf noemt hij dat in goed managements het portfolio. In een ideale wereld levert de organisatie alleen maar producten of diensten die gretig aftrek vinden en is er niets zieltogend of verlieslijdend. De BCG-matrix is de glazen bol waarin de manager kan zien wat een aanwinst is voor het portfolio en waar de organisatie beter afscheid van kan nemen.

BCG is de afkorting voor Boston Consulting Group, een internationaal strategie- en marketingadviesbureau dat begin jaren zeventig een model ontwikkelde om het productportfolio van een organisatie te beoordelen. Met deze matrix verdeel je de producten en diensten in categorieën op basis van hun huidige marktaandeel en groeipotentieel, zie tabel 4.1.

Tabel 4.1 BCG-matrix

Om geen misverstand te laten ontstaan over de betekenis van de kwadranten, hebben de bedenkers van het model ze typerende namen gegeven: ster, vraagteken, melkkoe en hond – hoewel de manager het model liever onvertaald laat en het heeft over star, question mark, cash cow en dog:

• Ster

Een ster is een product of dienst met een groot marktaandeel in een markt of branche die snel groeit. Een ster brengt veel geld binnen, maar vraagt ook om veel investeringen om de concurrentie voor te blijven terwijl de markt zich ontwikkelt.

• Vraagteken

Een vraagteken is een product of dienst met een laag marktaandeel in een markt met een flinke groei. Een vraagteken levert niet veel geld op en vraagt tegelijk om veel investeringen voor verdere ontwikkeling.

• Melkkoe

Producten en diensten die een relatief hoog marktaandeel hebben in een markt die nauwelijks nog in omvang toeneemt, vergen maar weinig nieuwe investeringen, terwijl ze wel veel geld opleveren. Echte melkkoeien dus.

• Hond

Producten en diensten met een relatief laag marktaandeel in een stagnerende markt worden honden genoemd. Deze bieden weinig toekomstperspectief.

In het ideale geval ontwikkelt een product of dienst zich van een vraagteken via een ster in een melkkoe. Daarom bevat een goed portfolio een gezonde mix van vraagtekens, sterren en melkkoeien. Honden zijn minder voordelig, maar soms zijn ze nodig omdat klanten erom vragen – het portfolio is dan niet compleet zonder deze producten of diensten. Het is in dat geval wel verstandig om de kosten ervan drastisch te beperken of de prijs aan te passen.

Hoe logisch dit allemaal ook mag klinken, een manager die zich blind staart op de BCG-matrix, kan bedrogen uitkomen. Je mag toch ten minste van hem verwachten dat hij niet in de valkuil trapt alleen naar het marktaandeel te kijken, zoals de matrix voorschrijft, maar dat hij ook de winstgevendheid van het product of de dienst in zijn analyse betrekt. Anders zou zijn vermeende melkkoe wel eens een bloedzuiger kunnen blijken. En waar het model ook geen rekening mee houdt, is dat de vraag naar een product of dienst plotseling weg kan vallen, of dat je een potentiële ster niet herkent, doordat je niet ziet aankomen dat de markt voor het product of de dienst sterk zal groeien. Maar daarin voorziet het vijfkrachtenmodel van Porter dan weer. Misschien heeft de manager geen verschillende brillen nodig, maar varifocusglazen waarmee hij in een glazen bol kan kijken.

4.2 Modellen voor beheersing

Grip krijgen op de werkelijkheid is één ding, maar hoe zorgt de manager ervoor dat hij er vervolgens grip op houdt? Hij kan onmogelijk de hele dag achter al zijn medewerkers aanrennen om bij te houden wat ze doen en hoe zich dat verhoudt tot de planning. Want wie moet er dan nog nadenken over visies en strategieën, of vergaderen, of netwerkbijeenkomsten bijwonen? Hij heeft het trouwens toch al druk genoeg en kan wel wat hulp gebruiken om het werk goed in te delen. De modellen en instrumenten in deze paragraaf brengen rust in zijn hoofd en geven hem de illusie dat hij de zaken goed in de hand kan houden, oftewel dat hij in control is, zoals hij dat zelf noemt.

PDCA-cyclus

De PDCA-cyclus is het schoolvoorbeeld van management: plannen, uitvoeren, evalueren en zo nodig aanpassen. De doorgewinterde manager draait er zijn hand niet voor om. Sterker nog, hij vindt het instrument inmiddels misschien wel een beetje te gewoontjes. Daarom steekt de PDCA-cyclus vooral de kop op in organisaties waarin management nog niet zo lang de boventoon voert en die nu een managementinhaalslag willen maken om te professionaliseren, zoals het onderwijs en de zorg. En passant maken zij gehakt van de wet op de remmende voorsprong, door dit bijna honderd jaar oude model slaafs over te nemen. Om maar te zwijgen van de docenten en verpleegkundigen die hun kostbare tijd eraan moeten besteden.

De PDCA-cyclus wordt ook wel de kwaliteitscirkel van Deming, de Demingcyclus of het Deming wheel genoemd, naar de statisticus W. Edwards Deming die het principe populair maakte in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Zelf noemde hij het de Shewhart cycle. Hij borduurde namelijk voort op het werk van Walter A. Shewhart uit de jaren twintig, die op een A4’tje een diagram schetste voor kwaliteitscontrole van processen – in zalige onwetendheid van het feit dat managers bijna een eeuw later met zijn idee capabele krachten van hun werk zouden houden. Het nobele doel van de PDCA-cyclus is structurele verbetering. Dat komt tot uitdrukking in het cyclische karakter van het model; zie figuur 4.4. PDCA staat voor:

• Plan

Ontwerp een plan voor de verbetering van de huidige werkzaamheden. Leg voor deze verbetering doelstellingen vast.

• Do

Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.

• Check

Meet het resultaat van de verbetering, vergelijk dit met de oorspronkelijke situatie en toets het aan de vastgestelde doelstellingen.

• Act

Analyseer de uitkomst van de vorige stap en stel nieuwe verbeterpunten vast.

Figuur 4.4 PDCA-cyclus

Het hele idee van de PDCA-cyclus is dus dat de werkstandaard nooit goed genoeg is, want na de laatste stap begint het hele circus weer van voren af aan. Voor tussentijdse briljante invallen is bovendien geen ruimte, want die verstoren het plaatje. Maar geen nood, want over een paar maanden zijn er weer nieuwe ronden, nieuwe kansen! En nu maar hopen dat de manager het thuisfront er niet mee terroriseert. Boodschappen doen met de PDCA of de was doen met PDCA, het nut is even groot, dus wie weet …

SMART

‘Wil je de doelstellingen van dit project even SMART formuleren? Anders krijg ik het benodigde budget niet los.’ Nee, de manager spreekt deze keer geen Nederengels, maar hij heeft wel weer een letterwoord in de aanbieding. Zijn verzoek betekent dan ook niet dat de doelstellingen nog niet slim genoeg zijn geformuleerd, maar dat ze niet zijn opgesteld volgens het mantra specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. En doelstellingen die niet SMART zijn, zijn onhaalbaar, dat weet iedere manager. Want hoe kan hij sturen op resultaat als het beoogde resultaat niet meetbaar is, of sturen op tijd als er geen deadline is?

Klinkt logisch, maar SMART doelen kunnen ook de dood in de pot betekenen:

• Specifiek

‘Wil je nieuwe mogelijkheden verkennen? Graag even specificeren wat je dan hoopt te ontdekken. O, weet je dat nog niet, omdat het nieuwe mogelijkheden zijn? Helaas, dan gaat het niet door, niet specifiek genoeg.’

• Meetbaar

‘Een hogere omzet’ is geen meetbaar doel. Harde cijfers moeten er komen. Maar juist bij meer experimentele projecten is het ondoenlijk om van tevoren te bepalen wat haalbaar is. Dan maar voorzichtig ramen? Grote kans dat het project niet doorgaat. Optimistisch? Dan kan het je de kop kosten als je het niet haalt. Bovendien krijgen bij de uitvoering van een project de aspecten die meetbaar zijn gemaakt in de doelstellingen onevenredig veel aandacht.

• Acceptabel

Vindt iedereen de doelstelling acceptabel? Dan betekent dat waarschijnlijk dat niemand zich het vuur uit de sloffen zal hoeven lopen om het doel te bereiken. Erg comfortabel, maar zat er in dat geval niet méér in?

• Realistisch

Net als de eis dat de doelstelling acceptabel moet zijn, kan de roep ‘Laten we het wel realistisch houden’ ervoor zorgen dat doelen naar beneden worden bijgesteld.

• Tijdgebonden

Grote ambities kun je niet met een deadline verwezenlijken. Het vonnis ‘niet SMART’ maakt een einde aan zulke visioenen.

SMART past in het adagium maak concreet wat niet concreet is. Met SMART lijkt het net alsof de manager alles goed onder controle heeft en dat hij erbovenop zit. Helaas, het enige wat hij ermee opschiet, is dat hij het kleine gedeelte dat hij wel kan beheersen nu zwart op wit heeft, terwijl alles wat hij niet SMART kan maken, aan zijn blik ontsnapt. Dat SMART niet in een figuur past, was kennelijk niet afschrikwekkend genoeg.

Eisenhowermatrix

De manager heeft het razenddruk. Hij moet morgen de cijfers van zijn afdeling inleveren voor het jaarverslag, hij moet zijn ideeën op papier zetten voor de strategie voor de middellange termijn, hij moet beslissen welke nieuwe mobiele telefoon hij wil als zijn abonnement over een maand is afgelopen én een van zijn medewerkers stormt zijn kamer in met een dringend probleem. Wat te doen? Logisch: de manager helpt eerst de medewerker met het dringende probleem en verdiept zich daarna in de nieuwste telefoons en hun snufjes. Als gevolg daarvan dreigt hij zijn deadline voor het jaarverslag te missen en treedt de wet van Edwards in werking: inspanning × tijd = constant (zie meer over deze wet op pagina 146). Dat wil zeggen dat mensen werk vaak voor zich uit schuiven, omdat er andere dingen tussendoor komen en ze het gevoel hebben dat het nog wel even kan wachten. In de kortere tijd die vervolgens overblijft voor de taak die ze moeten uitvoeren, moeten ze extra hard werken.

Niet zo gek dus dat de arme manager behoefte heeft aan een model dat hem helpt betere beslissingen te nemen. Gelukkig voor hem bestaat er zo’n patent hulpmiddel, en niet van de eerste de beste: de Eisenhowermatrix, genoemd naar Dwight D. Eisenhower, voormalig president van de Verenigde Staten. Tijdens de Tweede Wereldoorlog, hij was toen opperbevelhebber van de geallieerde strijdkrachten, zou hij gebruik hebben gemaakt van een eenvoudig beslismodel om prioriteiten te stellen (de matrix staat daarom ook bekend als prioriteitenmatrix). Dat model is gebaseerd op twee vragen:

1. Is het urgent?

2. Is het belangrijk?

‘Wat belangrijk is, is zelden urgent en wat urgent is, is zelden belangrijk’, was volgens de overlevering Eisenhowers ervaring.[27] Het antwoord op de twee vragen laat zich samenvatten in een matrix; zie tabel 4.2, geïllustreerd met voorbeelden.

Tabel 4.2 Eisenhowermatrix

Gebeurtenissen en taken in kwadrant I vragen onmiddellijke aandacht. Die aandacht gaat vaak ten koste van zaken in kwadrant II, die wel belangrijk zijn, maar wat langer kunnen wachten. Een goede (time)manager ruimt voldoende tijd in voor kwadrant II, voordat de taken daarin vanzelf opschuiven naar kwadrant I doordat de deadline angstaanjagend dichtbij komt. Wat zich in kwadrant III afspeelt, is wel urgent, maar niet belangrijk voor de persoon in kwestie. Het zijn bij uitstek taken om te delegeren. En aan kwadrant IV kun je het best helemaal geen aandacht besteden. Maar juist in dat kwadrant bevinden zich de zaken die van harte uitnodigen om je erdoor te laten afleiden.

Timeboxing

Van alle werknemers in een organisatie hebben specialisten het waarschijnlijk het vaakst aan de stok met managers. De specialist wil zijn kennis gebruiken om een zo goed mogelijk product te leveren, terwijl de manager meer geïnteresseerd is in snelheid dan in kwaliteit. Met timeboxing heeft de manager een instrument om de specialist in het gareel te houden.

Tijd, capaciteit, kwaliteit en functionaliteit – dat wil zeggen: wat het product allemaal kan − zijn binnen een project onlosmakelijk met elkaar verbonden. Staat de capaciteit vast, dan heeft de vraag om een hogere kwaliteit of meer functionaliteit direct gevolgen voor de tijd: de benodigde tijd neemt toe en daar zit het management natuurlijk niet op te wachten.

Bij timeboxing is de tijd leidend: de deadlines zijn heilig en als die in het gedrang komen, gaat dat ten koste van de functionaliteit of de kwaliteit. Om te voorkomen dat er nu in razend tempo een product op de markt wordt gebracht dat niemand wil hebben omdat het niets kan en het er niet uitziet, worden er eisen vastgesteld waaraan het ten minste moet voldoen. Om die prioriteiten vast te stellen, heeft de manager weer een hulpmiddel met een mooi acroniem tot zijn beschikking, de MoSCoW-methode (eigenlijk MSCW, maar dat kan de manager lastiger onthouden, vandaar de toevoeging van de verder nutteloze o’s, zodat er een Engelse naam ontstaat van een Russische stad).[28] MoSCoW staat voor:

• Must have

Deze functionaliteit is onmisbaar voor het product.

• Should have

Deze functionaliteit is noodzakelijk, maar kan bij tijdnood tijdelijk op een andere manier worden opgelost.

• Could have

Deze functionaliteit is nuttig voor de gebruiker, maar niet strikt noodzakelijk.

• Want to have, but won’t have this time around

Deze functionaliteit kan op dit moment goed gemist worden.

De beste timeboxers zorgen ervoor dat de kwaliteit van het product gegarandeerd is. En omdat ook de tijd vaststaat, is functionaliteit de enige flexibele factor. De manager gebruikt de wet van Pareto, die onder meer stelt dat 80% van de functionaliteit kan worden geleverd met 20% van de inspanningen (zie pagina 150), om de must haves en should haves vast te stellen. Dat doet hij eventueel in overleg met afnemers, maar zeker niet met specialisten, want zij vinden alles must haves. Wel mogen ze opdraven om tijdschattingen te maken. En als ze een leuke functionaliteit weten die niet echt noodzakelijk is, maar wel heel kek en die weinig tijd kost, wil de manager die ook wel in de planning opnemen. Dat kan hij eenvoudig beloven, want hij verdeelt de planning in eenheden, de timeboxes, met elk een eigen deadline. In elke timebox zitten niet alleen must haves en should haves, maar ook wat could haves en want to haves die opgeofferd kunnen worden als de deadline in zicht is. Ze vormen het wisselgeld van de planning.

Timeboxing is een bijzondere variant van de rijdende trein uit hoofdstuk 2 (pagina 49), maar dan een waar de NS nog een puntje aan kan zuigen: de trein rijdt precies op schema. Nadeel: de conducteur wacht niet op reizigers die net te laat komen aanrennen.

Pomodorotechniek

Wat doet die kookwekker toch op het bureau van de manager? In zijn aktetas zat al een paar dagen een boek met een tomaat op het omslag en nu dit … Overweegt hij zijn stropdas te verruilen voor een koksbuis? Nee, hij heeft een timemanagementmethode omarmd: de pomodorotechniek. Dat is een hulpmiddel voor mensen die zelf hun tijd niet goed kunnen indelen, bijvoorbeeld omdat ze last hebben van uitstelgedrag, of omdat ze te perfectionistisch zijn, waardoor ze nooit kunnen besluiten dat een taak af is – maar dat laatste is geen typische managementkwaal. De pomodorotechniek is timeboxing op individueel niveau: je spreekt met jezelf af dat je een bepaalde tijd zonder afleiding aan een bepaalde taak gaat werken. Aan het eind van die periode rinkelt de wekker en neem je een korte pauze. Daarna ga je weer verder met een nieuwe ronde.

De bedenker van deze methode, Francesco Cirillo, vernoemde de pomodorotechniek naar de tomaatvormige kookwekker die hij in zijn studententijd gebruikte om het einde van een tijdblok aan te geven; pomodoro is Italiaans voor ‘tomaat’. Cirillo raadt tijdblokken aan van vijfentwintig minuten. Het idee achter de techniek is dat je op deze manier een begin maakt met een taak waar je tegen opziet – vijfentwintig minuten is immers een overzichtelijke tijd. Na dat blok mag je met de taak stoppen, maar het begin is er dan in ieder geval. En in de praktijk gaan mensen graag door als ze eenmaal op gang zijn. Tegelijk kun je voorkomen dat je doordraaft, door te besluiten dat je een maximumaantal tijdblokken aan een taak mag besteden.

Mensen die het doorgaans lastig vinden om hun tijd goed in te delen, kunnen door de ontdekking van de pomodorotechniek veranderen in blije gelovigen die het pomodoro-evangelie verkondigen. Totdat het enthousiasme weer wegebt, bijvoorbeeld doordat vijfentwintig minuten ongestoord werken vaak een illusie is, en de kookwekker roemloos eindigt in een bureaula. De manager draaft dan al snel weer achter zijn eigen feiten aan – tot hij een van de vele andere timemanagementmethoden ontdekt, zoals getting things done, of de geneugten van het simpele to do-lijstje, op papier, in de computer of als appje.

4.3 Modellen voor menselijk gedrag en communicatie

Wat zou managen toch heerlijk eenvoudig zijn als mensen zonder morren deden wat hun werd opgedragen, gewoon omdat dat het best is voor de organisatie. Helaas voor de manager hebben zijn medewerkers zo hun eigen gedachten, gevoelens en persoonlijkheden. Hij moet dan ook alles uit de kast halen om hen te motiveren, ervoor te zorgen dat ze elkaar en hem niet in de haren vliegen, of om simpelweg met hen te communiceren zonder misverstanden. Een manager moet een halve of hele psycholoog zijn. Vandaar dat hij graag leentjebuur speelt bij de psychologie en grossiert in modellen die het onbegrijpelijke gedrag van zijn medewerkers voor hem verklaren. Daarover gaat deze paragraaf.

IJsberg

Geen managementmodel is zo multi-inzetbaar als de ijsberg. Van een ijsberg, zo menen managers zeker te weten, is zo’n 10% zichtbaar en dus zo’n 90% niet, want die bevindt zich onder de waterspiegel. Managers hebben van nature de neiging zich te richten op de 10%, want die is lekker concreet. Geen enkele manager dus die uit zichzelf denkt: en wat nu als ik een duikpak aantrek?

Managementboeken gebruiken het model van de ijsberg daarom om managers tot inzicht te brengen dat zich veel meer afspeelt dan zij met het blote oog kunnen waarnemen. De metafoor is duidelijk: wat je waarneemt, is slechts het topje van de ijsberg; daaronder gaat van alles schuil. De ijsberg is eenvoudig te visualiseren, dus dat maakt dit model ook interessant voor managers. Kom je in een PowerPointpresentatie of managementboek een afbeelding tegen die lijkt op figuur 4.5? IJsbergalarm! Let wel op de waterlijn. Ontbreekt die? Dan is het geen ijsberg, maar hoogstwaarschijnlijk de behoeftepiramide van Maslow (zie hierna).

Figuur 4.5 IJsberg

Hoe het topje van de ijsberg zich verhoudt tot het gedeelte onder water, daarover verschillen de meningen. De meeste managers houden het er terecht op dat het topje slechts een tiende is van de totale ijsberg, maar het zou volgens anderen ook een achtste of zelfs een derde kunnen zijn. Voor het model maakt dat gelukkig niets uit, want wat zich daar volgens managers boven en onder water afspeelt, is toch nauwelijks meetbaar – laat staan in percentages uit te drukken.

En dan de invulling. Met de ijsberg kun je alle kanten op. Tabel 4.3 geeft een overzicht van populaire managementijsbergen, waarop bovendien nog eens allerlei variaties bestaan. Staat de ijsberg die je manager gebruikt er niet in? Dat is heel goed mogelijk; dit overzicht is nog maar het topje van de ijsberg. Met een beetje creativiteit maakt elke manager zijn eigen ijsberg.

Context	Topje	Onder de waterlijn (per laag)
Systeemdenken	Gebeurtenissen	1. Gedragspatronen 2. Structuren 3. Mentale modellen
Verandermanagement	Kosten, kwaliteit en tijd	1. Percepties en overtuigingen 2. Macht en politiek
Competentieontwikkeling	Kennis en vaardigheden	1. Sociale rol 2. Zelfbeeld 3. Eigenschappen 4. Motieven
Communicatie	Gedrag als reactie op een waarneming	1. Emoties 2. Interpretatie 3. Oordeel 4. Waarneming
Communicatie	Gedrag	Overtuigingen, waarden, normen, principes, onzichtbare emoties en gevoelens, ideeën, oordelen en belangen (zonder hiërachie)

Tabel 4.3 Wat speelt zich af boven en onder water in de ijsbergen?

Behoeftepiramide van Maslow

Om te begrijpen wat zijn medewerkers drijft en hoe hij hen kan motiveren, grijpt de manager terug op een oeroud hulpmiddel: de behoeftepiramide van Maslow (niet te verwarren met de ijsberg van hiervoor). Psycholoog Abraham Maslow – je kwam hem in het vorige hoofdstuk al tegen met zijn hamer en spijker (zie pagina 88) – publiceerde in 1943 A Theory of Human Motivation, waarin hij een hiërarchie aanbracht in de menselijke behoeften: pas wanneer hun basale behoeften zijn bevredigd, komen mensen volgens hem toe aan de hogere niveaus; zie figuur 4.6.

Enkele voorbeelden van behoeften op het werk:

• Lichamelijke behoeften zijn de behoefte aan eten, drinken, de mogelijkheid om het toilet te bezoeken, een goede omgevingstemperatuur.
• De behoefte aan veiligheid en zekerheid wordt onder meer vervuld als een medewerker zijn mening kan uiten zonder bang te zijn voor ontslag.
• De behoefte aan sociaal contact betekent dat mensen graag prettig samenwerken met collega’s.
• De behoefte aan waardering en erkenning houdt in dat een manager zijn medewerkers kan motiveren met aandacht voor hun werk en complimenten.
• Medewerkers die de top van de piramide bereiken, vinden bevrediging in hun werk als het hun behoefte aan zelfontplooiing vervult.

Figuur 4.6 Behoeftepiramide van Maslow

Door dit inzicht weten managers nu dat je een medewerker die honger heeft, niet kunt motiveren om over te werken door hem voor te houden dat het goed is voor zijn zelfontplooiing, maar dat je hem beter met een pizza kunt paaien. Maar nu een goed bewaard geheim: die theorie van Maslow is nooit bewezen. Psychologen en managementboekenschrijvers hebben zijn behoeftepiramide klakkeloos overgenomen en zo wijd verbreid, dat niemand zich meer afvroeg of het model wel klopte. Dat verbaasde Maslow zelf ook. In 1965 merkte hij op dat hij zijn theorie inmiddels twintig jaar geleden had gepubliceerd en dat in die tijd niemand zijn onderzoek had herhaald, getest, geanalyseerd of bekritiseerd. Iedereen slikte het voor zoete koek, en dan kan de hedendaagse manager natuurlijk niet achterblijven.[29]

Teamrollen van Belbin

Elke manager droomt ervan een team te leiden met teamleden die geweldig met elkaar samenwerken, het beste uit elkaar halen en zo als groep een topprestatie leveren. In werkelijkheid zit hij vaak opgescheept met drie eigenwijze inhoudelijk specialisten die allemaal iets anders willen, een oude rot in het vak die alles afkraakt en een stelletje perfectionisten die nooit iets afkrijgen omdat ze ook de kleinste details tot in de puntjes willen uitwerken. Als hij voor een nieuw project zelf zijn team mag samenstellen, grijpt hij daarom zijn kans en peutert hij budget los om een training teamrollenmanagement van Belbin te volgen. Of beter nog: hij haalt een Belbinexpert binnen die de beoogde teamleden aan een test onderwerpt.

De psycholoog Meredith Belbin deed in de jaren zeventig van de vorige eeuw onderzoek naar de dynamiek van teams. Hij constateerde dat niet de kennis en intelligentie van de teamleden doorslaggevend zijn voor het succes van teams, maar hun gedrag. Volgens Belbin spelen teamleden verschillende rollen en zijn in een succesvol team alle rollen vertegenwoordigd. Hij onderscheidt negen teamrollen; zie tabel 4.4.

Teamrol	Kenmerken	Positief	Negatief
Plant (uitvinder)	Solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie.	Een creatieve denker die met originele invallen en oplossingen komt.	Kan verstrooid en afwezig lijken en het contact met de wereld verliezen. Trekt zich weinig aan van protocol en conventies.
Monitor	Verstandig, bedachtzaam en kritisch, weinig emoties.	Een analyticus met veel kennis, die alle voors en tegens objectief in kaart wil brengen.	Soms te voorzichtig en afwachtend. Weinig inspirerend.
Voorzitter	Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen.	Een coördinator die procedures aangeeft, samenvat wat iedereen wil en oog heeft voor de talenten van anderen. Zeer doelgericht.	Laat graag anderen het werk doen en blinkt zelf niet uit in kennis of creativiteit.
Bronnenonderzoeker	Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief.	Een netwerker die gemakkelijk contacten legt en onderhoudt en altijd op zoek is naar nieuwe kansen en mogelijkheden.	Verliest snel interesse wanneer het eerste enthousiasme over is en springt nonchalant om met details.
Bedrijfsman	Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar, efficiënt.	Een harde werker met gezond verstand, praktisch inzicht en organisatietalent.	Soms weinig flexibel. Staat niet open voor ideeën die hun praktische waarde nog niet hebben bewezen.
Zorgdrager	Zorgvuldig, ordelijk, gewetensvol.	Een perfectionist die de kwaliteit bewaakt en dingen goed kan afmaken.	Overbezorgd, maakt zich druk over kleine dingen en kan werk moeilijk uit handen geven.
Groepswerker	Sociaal, mild, gevoelig, diplomatiek.	Bevordert de teamgeest, brengt rust en kan met iedereen overweg.	Besluiteloos in tijden van crisis.
Vormgever	Energiek, extravert, dynamisch, gepassioneerd.	Sterke drang om te presteren, pakt inertie en ondoelmatigheid aan en weet mensen in beweging te krijgen.	Ongeduldig, snel geïrriteerd, kan anderen provoceren en hun gevoelens kwetsen.
Specialist	Doelgericht, initiatiefrijk, toegewijd.	Een vakman die de kennis levert die het team nodig heeft.	Waagt zich niet gauw buiten het eigen vakgebied en is weinig geïnteresseerd in de bijdragen van anderen.

Tabel 4.4 Teamrollen van Belbin

Volgens Belbin hebben mensen een aantal voorkeursrollen. Een team hoeft dus niet per se uit minimaal negen leden te bestaan: één teamlid kan meer rollen spelen.

Om nu het ideale team te kunnen samenstellen, laat de manager de beoogde teamleden een vragenlijst invullen. Daaruit blijkt welke teamrollen hun het best liggen. Als iemand op de meeste teamrollen 12% scoort en daarnaast 13% op vormgever, 15% op specialist en 17% op zorgdrager – een heel realistische uitslag – is hij dús een zorgdrager die ook als vormgever en specialist kan optreden.

Als de manager de puzzel compleet heeft en voor alle teamrollen een teamlid heeft gevonden, is het wel de bedoeling dat de teamleden zich gedragen zoals hun rollen voorschrijven. Dat is natuurlijk best lastig voor degene die met zijn 17% is uitgekozen als zorgdrager, want blijkbaar vertoont hij van nature niet bijzonder dominant zorgdragergedrag. Bovendien moeten al die rollenspelers ook nog eens adequaat met elkaar leren omgaan, want als de plant (je zult het maar zijn) steeds botst met de monitor schiet het nog niet op. Gelukkig zijn er legio trainingsbureaus in dit gat gedoken die tegen een alleszins marktconforme somme gelds teamrollentrainingen organiseren. Zo kun je met je team twee dagen op een zeilboot ‘je eigen en elkaars teamrollen ontdekken, waarbij ervaring en ontwikkeling centraal staan’. Kort daarna volgt dan nog ‘een dagdeel ter verankering van de training’. Na deze training zijn de deelnemers onder meer in staat om ‘hun eigen teamrollen te herkennen en de kwaliteiten daarvan’. Bovendien leren ze ‘de verschillende rollen herkennen bij zichzelf en anderen’ en zijn ze in staat om ‘knelpunten in de verdeling van de teamrollen te signaleren’. Nu hoeft niets een fenomenale teamprestatie meer in de weg te staan.

Kernkwaliteitenmodel van Ofman

Ergeren twee medewerkers zich groen en geel aan elkaar zonder aanwijsbare reden, zoals een misgelopen kantoorrelatie of competitie om promotie te maken? Dan zouden hun kernkwaliteiten wel eens kunnen botsen. Kernkwaliteiten? Voor de gevoelige mensenmanager is het ziektebeeld direct duidelijk: pietje-precies Eline vindt dat Hans broddelwerk levert, terwijl doortastende Hans haar tergend langzaam vindt werken. Maar in plaats van zijn diagnose te delen met de betrokkenen, laat hij hen het kernkwaliteitenmodel van Ofman invullen, zodat zijzelf kunnen ontdekken wat er misgaat. Die ervaring is zoveel krachtiger, weet hij.

Volgens consultant Daniel Ofman heeft iedereen zijn eigen kernkwaliteiten. Dat zijn positieve eigenschappen die iemands persoonlijkheid kleuren. Maar kwaliteiten hebben ook een schaduwzijde: te veel van het goede is niet effectief. In het geval van Eline: te grote nauwkeurigheid, haar kernkwaliteit, slaat door in pietluttigheid, waardoor ze te langzaam werkt. Die doorgedraaide variant van de kernkwaliteit is een valkuil. Het tegenovergestelde van hun eigen kernkwaliteit roept volgens Ofman bij mensen irritatie op. De nauwkeurige Eline kan niet tegen slordigheid. Dat is in het kernkwadrantenmodel haar allergie. Maar van haar allergie kan zij wel iets leren, namelijk hoe ze haar valkuil kan vermijden. Daarvoor moet ze iets slordiger worden, of positief geformuleerd: ze moet doortastender worden. Die eigenschap is het positieve tegenovergestelde van haar valkuil en in kernkwadranttermen is het haar uitdaging.

Uiteraard stelt de manager zijn ruziënde medewerkers graag een schemaatje ter hand waarin zij hun eigen kernkwaliteiten kunnen uitwerken, en zo ontdekken waarom ze met elkaar botsen. Figuur 4.7 is een ingevuld voorbeeld.

Figuur 4.7 Kernkwaliteitenmodel van Ofman

Met een kopietje waarop zij hun eigen kernkwadranten kunnen invullen, komen de medewerkers er nog genadig af. De manager had hen bijvoorbeeld ook het kernkwadrantenkaartspel kunnen laten spelen, of een kernkwadrantenwerkvorm waarbij ze hun kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën moeten verbeelden in met tape afgeplakte of met krijt getekende vlakken op de vloer. Want als ze de kwadranten in levenden lijve doorlopen, doorleven ze pas écht wat er met hen gebeurt als ze hun kwaliteit overdrijven en hoe bevrijdend het evenwicht tussen hun kwaliteit en hun uitdaging kan voelen. In tranen uitbarsten door alle emoties die daarbij horen, wordt van harte toegejuicht. En als je dat niet aanstaat? Dan is je kernkwaliteit waarschijnlijk rationaliteit.

360° feedback

Het jaarlijkse prijzencircus van functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt steeds professioneler aangepakt. In de drang om alles te objectiveren, zoekt het management naarstig naar instrumenten om de prestaties van medewerkers meetbaar te maken. Een van die instrumenten is 360° feedback.

360° feedback is gebaseerd op de aanname dat je een compleet beeld krijgt van iemands functioneren als je maar aan genoeg mensen commentaar vraagt. Een soort crowdsourcing dus (zie hoofdstuk 3, pagina 88). Bovendien is in sommige gevallen feedback van collega’s belangrijk omdat medewerkers zulke specialistische kennis hebben, dat een generalistische manager hun werk niet goed kan beoordelen. De feedbackontvanger zelf vult een vragenlijst in over zijn functioneren, maar dat doen ook anderen, bijvoorbeeld enkele collega’s, zijn leidinggevende en misschien zelfs een klant of leverancier. Doorgaans bestaat die lijst uit stellingen over competenties waarvan de feedbackgevers op een vijfpuntsschaal moeten aangeven in hoeverre de feedbackontvanger daarover beschikt. Daarbij wordt er gemakshalve van uitgegaan dat de invullers vlekkeloos de vertaalslag kunnen maken van vage begrippen als ‘reflecteert op het eigen handelen’ of hoogdravendheden als ‘definieert problemen vanuit de toekomstige situaties en komt daardoor tot onverwachte en vernieuwende oplossingen, ideeën of concepten’ naar de manier waarop de persoon in kwestie het afgelopen jaar heeft gefunctioneerd, bijvoorbeeld toen hij een zak noten aan een klant verkocht.

Daar komt bij dat mensen doorgaans niet alleen hun eigen feedbackformulier moeten invullen, maar ook commentaar moeten geven op het gedrag van anderen. Dat werkt niet alleen vervuiling in de hand – als de ene collega positieve feedback geeft over de andere, kan de andere daar niet bij achterblijven als de rollen zijn omgedraaid – maar in een organisatie die 360° feedback serieus aanpakt, stromen de mailboxen ook nog eens vol met digitale feedbackverzoeken. Vooral leidinggevenden hebben er hun handen vol aan. Dat levert wel eens verzuchtingen op als ‘Ik heb vandaag wel 2160° feedback gegeven’, maar voor managers vormt het invullen van formulieren uiteindelijk toch hun bestaansrecht. Erger is het dat ook de medewerkers die wél een directe bijdrage leveren aan de producten of diensten, van hun werk worden gehouden − wat de vraag oproept waar de organisatie nu ook alweer voor bedoeld was …

Het Joharivenster

Om meer te halen uit vergaderingen en andere communicatiemomentjes, gooit de manager het venster wijd open. Het Joharivenster om precies te zijn, ook wel Johariraam of Johari window genoemd. Het Joharivenster is de ABBA onder de managementmodellen: de makers Joseph Luft en Harry Ingham bedachten dat het leuk zou om het model naar zichzelf te noemen. Een betere naam was misschien de open Joharideur geweest, want zoals voor zoveel managementmodellen geldt voor het Joharivenster dat je met een beetje gezond verstand net zo ver komt. Of geldt hier de wet van Johan Cruijff: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’?[30]

Het Joharivenster moet mensen ervan bewust maken dat wat zij over zichzelf weten en denken niet overeenkomt met wat anderen over hen weten en denken. Maar door open met elkaar te communiceren en feedback te vragen en te geven, kunnen zij ervoor zorgen dat de gedeelde kennis over een persoon – in het model de open ruimte – zo groot mogelijk wordt. Tabel 4.5 op pagina 132 is een ingevuld voorbeeld.

Tabel 4.5 Joharivenster

Leercyclus van Kolb

Bij de invoering van een nieuwe werkwijze stelt de manager bij voorkeur een overzichtelijk model op voor zijn medewerkers, waaruit zij precies kunnen aflezen wat ze moeten doen – om er tot zijn verbazing achter te komen dat een flink deel van hen niet zo snel en foutloos op de nieuwe aanpak kan overstappen als hij had gedacht. Het model was toch zonneklaar? Gelukkig zijn er trainers en managementboeken die hem erop kunnen wijzen dat wat voor de manager werkt, nog niet automatisch voor zijn medewerkers opgaat. Verschillende mensen hebben verschillende leerstijlen. Misschien kan hij dus beter een andere methode proberen om de nieuwe manier van werken in te voeren; een methode die beter aansluit bij de behoeften van zijn medewerkers. Een veelgebruikt model dat dit inzichtelijk maakt, is de leercyclus van Kolb.

De Amerikaanse pedagoog David A. Kolb publiceerde in 1975 samen met Roger Fry een artikel waarin hij betoogde dat mensen volgens een cyclus leren: door ervaren, beschouwend waarnemen, abstract nadenken en experimenteren.[31] Dit idee heeft Kolb uitgewerkt tot een model van leerstijlen, want volgens hem heeft iedereen een eigen voorkeurstijl die als ingang dient tot de leercyclus. Met een vragenlijst kun je vaststellen welke leerstijl bij je past. Figuur 4.8 brengt de leercyclus van Kolb in beeld.

Figuur 4.8 Leercyclus van Kolb

Hoewel de leercyclus van Kolb een populair model is onder managers, bestaat er veel kritiek op. Het leerproces is veel grilliger dan de cyclus suggereert. Het model gaat uit van tegenstellingen als bezinnen en doen die er niet noodzakelijk zijn. Er is geen bewijs dat de leerprestaties stijgen als de manager zijn leerstijl aanpast aan de veronderstelde leerstijl van de medewerker. En bovendien is er geen wetenschappelijk bewijs voor de vier leerstijlen die Kolb noemt en hoe je die stijlen zou moeten meten. De in het Nederlands vertaalde vragenlijsten die bij de leerstijlen horen, zijn in ieder geval niet wetenschappelijk gevalideerd. Dat toch veel mensen zich herkennen in het model, komt doordat het heel algemeen is geformuleerd. Dat is het Barnumeffect: de neiging van mensen om vage en algemeen geldende uitspraken te accepteren als rake, typerende omschrijving van zichzelf, zonder zich te realiseren dat diezelfde omschrijving voor bijna iedereen opgaat. De leerstijlen zijn dus net sterrenbeelden: met een beetje goede wil kan iedereen zich in een typering herkennen.

Wat overblijft, is dat de leercyclus van Kolb managers op het idee brengt dat verschillende mensen verschillende benaderingen nodig hebben. Maar als dat inzicht uit een model moet komen, kun je je afvragen wat de manager ooit heeft doen besluiten om manager te worden. Enige affiniteit met werken met mensen mag je toch veronderstellen.

Denkhoeden van De Bono

In vergaderingen hebben mensen vaak hun vaste gedrag. De een reageert enthousiast op ieder voorstel, de ander kraakt alles af, een derde herhaalt het standpunt van een voorganger in zijn eigen woorden om óók iets gezegd te hebben en de meesten wachten gelaten tot het voorbij is en ze weer mogen werken of ongestoord verder kunnen twitteren. Dat draagt allemaal niet erg bij aan een afgewogen besluitvorming. Niet vergaderen en gewoon doen wat de baas wil is een oplossing, maar voor organisaties die het denkvermogen van hun medewerkers willen benutten – ‘Daar betalen we ze toch voor?’ − heeft psycholoog Edward De Bono een instrument bedacht dat het goed zou doen bij een carnavalsoptocht: zes gekleurde denkhoeden.

Elke denkhoed staat voor een andere manier van denken: optimistisch, pessimistisch, intuïtief, feitelijk enzovoort. De deelnemer met de gele denkhoed moet bijvoorbeeld alle pluspunten van een voorstel verzinnen en de deelnemer met de zwarte denkhoed alle negatieve aspecten. Door alle denkhoeden te gebruiken, belicht je alle kanten van een vraagstuk, is het idee. Gezond verstand, zo zou je het ook kunnen noemen. Tabel 4.6 geeft een overzicht van de denkhoeden.

Kleur	Denkwijze
Geel	Positief, constructief, kansen zoeken.
Leuk, een nieuwe vergadertechniek! Die denkhoeden ga ik in de praktijk brengen. Ik denk dat we hierdoor meer ideeën krijgen en beter afgewogen beslissingen kunnen nemen.
Zwart	Negatief, advocaat van de duivel, bedenken waarom iets niet zal werken.
Wat een gezeur, gebruik gewoon je gezond verstand, dan zijn die hoeden nergens voor nodig.
Wit	Feiten, cijfers en informatie aandragen.
Er zijn zes denkhoeden: geel, zwart, wit, groen, rood en blauw. En er zijn acht medewerkers aanwezig.
Groen	Creatief, associatief, provocatief.
Misschien kunnen we naast de denkhoeden nog meer brainstormtechnieken gebruiken.
Rood	Emotioneel en intuïtief.
Help, hoedjes staan mij helemaal niet. Zwart of blauw zou misschien nog kunnen, maar met geel of groen loop ik echt voor gek.
Blauw	Afstandelijk, regisserend, beslissend, denken over het denkproces.
Deze hoedjesdiscussie leidt nergens toe. De volgende keer neem ik zelf wel een beslissing.

Tabel 4.6 Denkhoeden van De Bono

4.4 Managementwetten

Als modellen en methodieken niet genoeg houvast geven, kunnen managers zich altijd nog beroepen op managementwetten. De term managementwet klinkt bijzonder overtuigend, alsof de managementpolitie klaarstaat als iemand de wet overtreedt. Of alsof het natuurwetten betreft waarmee niet te spotten valt. Maar managementwetten zijn noch juridische wetten, noch natuurwetten. In het beste geval zijn het wetmatigheden en ervaringsfeiten, en vaak zijn ze niet wetenschappelijk bewezen.

Paradoxaal genoeg kan de manager dikwijls met kennis van de wet de werking ervan tegengaan – en dat is dan wel weer handig. Zo kwam in hoofdstuk 3, pagina 73, de wet van de remmende voorsprong al ter sprake: koplopers zullen vroeg of laat achterlopen. Maar als een koploper − met de wet van de remmende voorsprong in gedachten – blijft innoveren, blijft hij misschien wel koploper en gaat de wet niet op. De wet van de remmende voorsprong is dus eigenlijk eerder het gevaar van de remmende voorsprong: de wet wijst op het gevaar van op je lauweren rusten. In deze paragraaf vind je een paar van de populairste managementwetten én enkele managementwetten die veel managers niet kennen, maar waardoor ze wel zelf ongemerkt worden beïnvloed.[32]

De wet van Edwards

Waartoe is de manager op aarde? Hij is van hogerhand gezonden om ervoor te zorgen dat projecten op tijd af komen. Dat is een hele verantwoordelijkheid, daarom heeft hij de wet van Edwards goed in zijn oren geknoopt. Deze wet − op pagina 127 kwam hij ook al even ter sprake − stelt dat inspanning × tijd constant is. Hij wordt daarom ook wel de tijd-inspanningswet genoemd:

Als er veel tijd is om iets te doen, is de inspanning gering, maar als de tijd op raakt, wordt de inspanning oneindig groot.

De manager concludeert uit de wet van Edwards dat zijn medewerkers pas echt productief worden als er een deadline in zicht is. Om ervoor te zorgen dat hun inspanning constant op peil blijft, stelt hij strakke deadlines die elkaar snel opvolgen. Sommige managers geven hun medewerkers zelfs willens en wetens te veel werk, om er maar voor te zorgen dat ze hard doorwerken. Zulke managers misbruiken de wet van Edwards als een wet van wantrouwen. Ze geloven blijkbaar niet in het verantwoordelijkheidsgevoel van hun eigen mensen. Maar daardoor keert hun oplossing zich tegen hen: als deadlines te strak zijn, zijn ze onhaalbaar. Er zit dan niets anders op dan de medewerkers na het verstrijken ervan nog wat extra tijd te geven. Als dat vaker gebeurt, neemt niemand de deadlines meer serieus en wint de wet van Edwards het alsnog van de sluwe manager.

De wet van Excel

Het is het management een doorn in het oog: er is een gloednieuw, peperduur bedrijfsinformatiesysteem, maar de medewerkers blijven hardnekkig hun oude Excelbestanden gebruiken. De droom dat een manager met één druk op de knop alle gewenste informatie uit het systeem kan laten rollen, gaat daardoor in rook op. Dat is de wet van Excel:

Ook al is er een organisatiebreed informatiesysteem, Excel blijft gebruikt worden.

Voor medewerkers die al jaren hun cijfers bijhouden in een Excelbestand dat ze tot in de puntjes hebben geperfectioneerd en waarmee ze kunnen lezen en schrijven, is het helemaal niet aantrekkelijk om over te stappen op een nieuw systeem. Het kost tijd om eraan te wennen en meestal kan het systeem niet alles wat Excel kan. Doorgaans is de overstap dan ook afgedwongen door het management, dat verwacht dat een integraal bedrijfsinformatiesysteem schatten aan informatie zal opleveren, op basis waarvan het beslissingen kan nemen. Zie voor de verdere uitwerking van deze droom de wet van meten is weten hierna.

Maar wat hebben de medewerkers aan het nieuwe systeem? Maakt het hun werk gemakkelijker? Om te voorkomen dat de wet van Excel in werking treedt, moet het management degenen die het nieuwe systeem dagelijks zullen gebruiken, betrekken bij de keuze en ontwikkeling ervan. Zij weten precies welke functionaliteiten ze nodig hebben. Bovendien moet het systeem nog iets meer bieden dan de vertrouwde Excelbestanden, om het gebruik ervan echt aantrekkelijk te maken. Maar dan moeten de managers zelf natuurlijk niet stiekem hun eigen Excelbestandjes blijven gebruiken …

De wet van het ISO-handboek

De overgrote meerderheid van de managers neemt de (echte) wet van Murphy, zie pagina 149, zo serieus, dat ze alle procedures binnen de organisatie laten vastleggen in een ISO-handboek of kwaliteitshandboek. Maar dan kennen ze blijkbaar niet de wet van het ISO-handboek, die ook wel de wet van de papieren tijger wordt genoemd:

Elk kwaliteitshandboek belandt in de onderste la.

Deze wet berust op een klassieke paradox: doordat de manager alles onder controle wil houden, verliest hij de controle juist. Kapitalen – al is het maar in manuren, iets wat nogal eens over het hoofd wordt gezien − worden er gestoken in het gedetailleerd vastleggen van alle procedures en processen in de organisatie. Instructies en richtlijnen moeten elke menselijke fout uitsluiten. Tijdens de ontwikkeling van het handboek gaat het van kwaad tot erger. In eerste instantie beperken de opstellers zich nog tot de grote lijnen, maar na elke conceptversie die ze bij het management inleveren, moeten ze weer nieuwe details toevoegen. Want stel je voor dat een medewerker uit zichzelf niet kan bedenken met welk model hamer hij welke spijker in het hout moet slaan …

Het kwaliteitshandboek dijt verder en verder uit, tot het zo omvangrijk is dat niemand er meer in terug kan vinden wat hij nodig heeft. Bovendien hebben medewerkers helemaal geen zin om zich tot in detail te laten voorschrijven hoe ze hun werk moeten uitvoeren en vinden ze dat ze hun tijd wel beter kunnen gebruiken dan met het doorploegen van de regeltjes van het management. Daarmee schiet het boek zijn doel voorbij, want ook de nuttige richtlijnen worden nu niet gelezen. Het kwaliteitshandboek is dan niets meer dan een papieren tijger – maar wel een die een hoop tijd en geld heeft gekost.

De wet van meten is weten

Meten is weten is een gevleugelde uitspraak die in allerlei disciplines wordt gebruikt: in de wetenschap uiteraard, maar ook managers meten alles wat los en vast zit – dit hoofdstuk gaf er al een voorproefje van. Logisch: als de targets zijn dat een fabriek tienduizend schroefjes per dag produceert, weet de manager alleen of hij zijn doelen haalt als de schroefjes geteld worden. De wet van meten is weten luidt:

Om een organisatie goed te kunnen leiden, moet je de juiste informatie hebben.

Je kunt het zo gek niet verzinnen, of organisaties maken het meetbaar: omzet en kosten natuurlijk, maar ook hoeveel dagen het personeel ziek is, klanttevredenheid, hoeveel klachten er binnenkomen over een bepaald product, hoeveel procent van hun tijd verpleegkundigen daadwerkelijk besteden aan verpleegkundige handelingen, of het aantal bezoekers van de bedrijfswebsite en hun surfgedrag. Dit is wat managers stuurinformatie noemen: informatie die ze nodig hebben om goede beslissingen te nemen.

Maar is meten wel weten? De wet gaat ervan uit dat de manager de juiste informatie meet en dat hij de cijfers goed interpreteert. Dat is nog niet zo eenvoudig – anders zouden de organisaties met de beste meetsystemen automatisch het best presteren, maar dat is niet het geval. Het is soms de vraag of de baten van het meten wel opwegen tegen de kosten, of in goed managements: of de businesscase de implementatie van een bedrijfsinformatiesysteem wel rechtvaardigt en het systeem zijn return on investment wel behaalt. Bovendien gelden de bezwaren die op pagina 114 ook al aan de orde kwamen bij SMART: wat gemeten wordt, krijgt meer aandacht dan wat niet gemeten wordt.

Managers die zich te veel laten leiden door cijfers, verliezen uit het oog wat zich allemaal afspeelt in de organisatie. Ze vergeten dat ze door goed te kijken en te luisteren, vaak meer informatie kunnen krijgen dan uit alle managementinformatiesystemen bij elkaar. Maar zolang niemand dat meet, weten ze dat niet.

De wet van Murphy

Als er iets mis kán gaan, dan gaat het ook mis – en wel op het slechtst denkbare moment. Dat is de wet van Murphy. Toch? Mis, dat is de wet van bedrog. Het is wel een sterk staaltje van de wet van bedrog dat juist deze wet onder een verkeerde naam in het collectieve geheugen terecht is gekomen. De echte wet van Murphy luidt:

Als er meer dan een manier is om een taak te doen en een van die manieren zal in een ramp resulteren, dan zal iemand het zo doen.

Dat lijkt een goede reden om procedures zo duidelijk te omschrijven, dat niemand meer een fout kan maken. Heeft een manager die de (echte) wet van Murphy aangrijpt om procedures dicht te timmeren, dus het gelijk aan zijn zijde? Ook al niet. De wet van Murphy gaat namelijk alleen op voor grote aantallen: als een gebeurtenis zich een oneindig aantal keer herhaalt en iedere keer is er een kleine kans dat er iets misgaat, dan gaat het vroeg of laat een keer mis. Maar voor procedures die niet bijzonder vaak worden uitgevoerd, gaat de wet van Murphy niet op.

En de wet die de manager aanziet voor de wet van Murphy, maar die eigenlijk de wet van bedrog heet? Daar kan niemand zich tegen wapenen.

De wet van Pareto

De wet van Pareto is het duizenddingendoekje onder de managementwetten. Van portfoliomanagement tot timemanagement, je kunt het zo gek niet bedenken of Pareto wordt erbij gehaald. Moet een uitgeverij haar fondsen herzien? Pareto wijst aan welk type uitgaven moet sneuvelen. Aan welke klanten wil een bedrijf meer aandacht besteden? Pareto hakt de knoop door. Welke mailtjes moet de manager uitgebreid beantwoorden en welke kan hij negeren? Pareto beslist het voor hem. Maar wie is die Pareto nu helemaal?

De Italiaanse econoom Vilfredo Pareto constateerde in 1906 dat in Italië 80% van de economie beheerst werd door 20% van de mensen. De wet van Pareto, of het Paretoprincipe, staat daarom ook wel bekend als de 80/20-regel:

80% van de uitkomsten wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken.

Deze 80/20-verdeling bleek veel breder toepasbaar, ook op managementzaken. Zo zorgt bij sommige organisaties bijvoorbeeld 20% van de klanten voor 80% van de omzet. Veel managers concentreren zich daarom bij voorkeur op de 20% waarmee ze de grootste resultaten hopen te behalen – met het gelijk van Pareto aan hun zijde.

Dat deze aanpak niet altijd het gewenste resultaat oplevert, is eenvoudig aannemelijk te maken. Stel dat een organisatie zich daadwerkelijk richt op de 20% klanten die voor 80% van de omzet zorgt. Dat zijn de belangrijkste klanten van de organisatie en het is uiteraard belangrijk om hen te behouden. Maar hoeveel meer zullen deze klanten kopen als ze extra aandacht krijgen? Het is waarschijnlijk nuttiger voor de organisatie om zich richten op de grotere groep klanten die iets minder afnemen en bij wie dus de meeste groei valt te behalen.

De wet van Pareto is niet wetenschappelijk bewezen. De verhouding tussen oorzaken en uitkomsten kan anders zijn en belangrijker nog: de verbanden kunnen berusten op toevalligheden. Vervelend als de manager daar pas achter komt als hij juist een rigoureus besluit heeft genomen. Een slimmerik stelde daarom dat de wet van Pareto voor 80% werkt in 20% van de gevallen.

De wet van de relatieve kennis

Het spreekwoord de meester in zijn wijsheid gist, de leerling in zijn waan beslist is een illustratie van de wet van de relatieve kennis:

Hoe minder je weet, hoe meer je denkt te weten, en hoe meer je weet, hoe minder je denkt te weten.

Want hoe meer je weet, hoe beter je beseft dat er nog veel meer is wat je niet weet en hoe meer vragen je zult hebben. En juist holle vaten klinken het hardst: wie het minst weet, voert het hoogste woord. Iedere organisatie heeft wel een manager die ongehinderd door enige kennis met het grootste gemak knopen doorhakt. Vragen over de implicaties van zijn beslissingen komen eenvoudig niet in hem op. En de wet van de relatieve kennis? Die kent hij niet.

De wet van de trivialiteit

Hoe komt het toch dat een vergadering over een futiele aanschaf uren kan duren en dat daarbij de gemoederen hoog oplopen, terwijl over het serieuze werk in korte tijd redelijk geruisloos wordt beslist? Dat is de wet van de trivialiteit:

Hoe onbeduidender het bedrag of het belang van een zaak is, hoe langer erover wordt gesproken.

Dat komt doordat juist over relatief kleine zaken iedereen een mening heeft, terwijl van de echt belangrijke zaken weinig mensen verstand hebben. Anderen durven zich daarover niet uit te spreken, zelfs als ze er wel een mening over hebben, uit angst om een flater te slaan. De wet van de trivialiteit is dus een gevolg van typisch profileergedrag: om het hardst meeroepen over onderwerpen waaraan je je geen buil kunt vallen, om zo zichtbaar mogelijk te zijn, en je gedeisd houden bij belangrijke zaken met afbreukrisico. Hetzelfde merkt een medewerker die een rapport met alarmerende inhoud inlevert bij zijn manager en het terugkrijgt met de mededeling dat er een paar komma’s ontbreken. De manager kan het niet laten om kritiek te geven, maar wil zijn vingers niet branden aan een lastig onderwerp.

Nut en effect van managementmodellen, -methodieken en -wetten

Zijn de modellen, methodieken en wetten nuttig voor managers? Ze helpen hen om gestructureerd na te denken en om systematisch te handelen. De manager die ze gebruikt, hoeft in ieder geval het wiel niet opnieuw uit te vinden. Daar staat tegenover dat modellen, methodieken en wetten versimpelingen zijn van de werkelijkheid, dat ze de blik kunnen vernauwen en creativiteit ontmoedigen. Bovendien geven ze schijnzekerheid.

Soms lijkt het alsof de modellen en methodieken belangrijker zijn dan de producten en diensten van de organisatie, of dienen ze als lapmiddel. En als de ene managementhype de andere opvolgt, kan dat medewerkers tot wanhoop drijven. Zij komen naar kantoor om hun beroep uit te oefenen, niet om rollenspellen te spelen en testjes in te vullen. Daar komt bij dat je vaak met gezond verstand net zo ver komt, waardoor het gebruik van modellen, methodieken en wetten potsierlijk overkomt – alsof de manager alleen maar wil laten zien dat hij een echte manager is.

Lijkt een managementmodel, -methodiek of -wet je nuttig? Dan loont het om te onderzoeken of er naast de gebruikelijke juichverhalen ook kritiek op bestaat. Misschien is het toch niet zo’n geschikt hulpmiddel, en anders kun je in ieder geval rekening houden met de zwakke punten. Vraag je ook af of het gebruik ervan de organisatie niet onevenredig belast: kost het niet meer dan het oplevert? Sommige modellen, methodieken en wetten kun je rustig zelf gebruiken zonder er anderen mee te vermoeien. Doe dat vooral als het je effectiviteit ten goede komt. En tot slot: wat is er mis met gezond verstand?