«10 успішних українських брендів»

!FEST

Холдинг емоцій «!FEST» — мережа креативних ресторанів та концептуальних проектів, заснована 2007 року. Нині холдинг налічує 18 ресторанів у Львові (найвідоміші — «Криївка», «Мазох», «Гасова лямпа», «Львівська копальня кави»), 13 закладів «Львівських пляцків» та 37 Львівської майстерні шоколаду в Україні. Остання також є в Польщі, Чехії та Азербайджані. Ресторан «Криївка» працює в центрі Львова без вивіски, але там завжди черга. Заклад відвідує близько мільйона людей на рік, що робить його одним із найуспішніших у Європі. Окрім того, Холдинг емоцій «!FEST» — партнери з розвитку Видавництва Старого Лева, українського одягу поло «AVIATSIYA HALYCHYNY» та інших своєрідних проектів.

Якось я повернувся зі Львова до Києва, де жив на той час, і кілька днів не давала мені спокою одна думка: як же так, що київські ресторани та кав’ярні дорожчі за львівські, хоча за шармом навряд чи до них дорівняються? Пізніше я зрозумів, звідки у Львові так багато атмосферних закладів. З’ясувалося, що більшість із них, як-от: «Криївка», «Мазох», «Гасова лямпа», «Дім легенд», «Під Золотою Розою» — це одне ціле, Холдинг емоцій «!FEST».

І хоча «!FEST» уже давно не тільки ресторанний бізнес, більшість знає холдинг саме завдяки закладам харчування. Однак секрет їхнього успіху в тому, що не зовсім вони й ресторани. Один із трьох співзасновників холдингу, Юрко Назарук, каже, що він не ресторатор і на форумах ресторанного бізнесу йому нецікаво. Мережа закладів «!FEST» — це дещо інше: на межі затишного простору, доброї кухні, театру й людських взаємин.

«Важливо, чим компанія буде відрізнятися від конкурентів, — завжди наголошує ще один співзасновник Андрій Худо. — Ми ж могли, як і всі, робити піцерії. Відкрити їх сто і заробляти на кожній по кілька тисяч доларів. Прекрасно! Але мені так не цікаво, бо це типовий бізнес. Це як заправки відкривати: вибираєш класні місця — і все. А в нас оригінальний концепт, ми створюємо щось нове».

* * *

Почався «!FEST» з ідеї Юрка Назарука, Андрія Худа і Дмитра Герасімова відкрити 15 ресторанів. Саме так, не один чи два, а 15. Ставки були великі від початку, і відіграло роль те, що хоча хлопці й були новачками в цьому бізнесі, але мали за плечима добрий досвід ведення справ.

Юрко Назарук із 1999 року працював у «Дзизі» арт-менеджером, організовував різні культурні зустрічі, концерти. Пізніше став керівником опозиційної «Львівської газети», серед засновників якої був і власник та ідеолог «Дзиґи» Маркіян Іващишин. У віці 21 року Назарук опинився на чолі колективу, де працювало близько 60 людей: журналісти, дизайнери, менеджери. Займався безпосередньо як справами з пресою, так і громадською діяльністю. Долучився до кампанії «Україна без Кучми», Помаранчевої революції.

Період «Львівської газети» та «Дзиґи» був для Назарука доброю школою управління, до того ж кинув його у вир ключових для країни подій.

«У 20 років, — згадує Юрко, — я їхав до Києва як представник опозиційної львівської тусівки зустрічатися з Луценком, Чемерисом, Кириленком. Це такий романтичний час. Привезли зі Львова генератори, поставили їх на Хрещатику. Купа міліції, а ми стояли колом із Луценком та ще кимось і не давали, аби Жадана скинули зі сцени, коли той вірші читав. Це була моя перша нормальна робота, і вона дала мені змогу знайти себе».

Андрій Худо та Дмитро Герасімов працювали тоді в компанії «Галнафтогаз». Перший був інвестиційним, другий — виконавчим директором. Свого часу Андрій Худо разом із командою залучив до «Галнафтогазу» понад півмільярда доларів. Перший його великий проект полягав у співпраці з банком «Аваль»: потрібно було взяти кредит на $1,2 млн для двох стартових заправок ОККО в Києві. Виникла потреба розвивати мережу заправок по Україні, й Андрій пішов далі — працював із провідними європейськими банками та залучав для розвитку бізнесу мільйони доларів. Дмитро Герасімов, своєю чергою, на посаді виконавчого директора займався операційним керівництвом. Вони розвивалися, заробляли гроші, але були, по суті, найманими працівниками й виношували мрію зробити власний бізнес. А Юрко Назарук носився з ідеєю заснувати «Криївку». Тож вирішили спробувати разом.

* * *

2007 рік. Уявіть таку картину: літо, Львів, дворик однієї з кам’яниць на площі Ринок. Час від часу пробігають здоровенні щурі. Під пластиковою парасолькою, де зазвичай морозиво продають, сидять троє хлопців і проводять співбесіди. Набирають людей у мережу із 15 ресторанів, хоч поки не мають ще жодного. «Вони дивилися на нас трохи як на придуркуватих, — згадує Юрко Назарук, — але так ми знайшли людей, з якими працювали. Намагалися шукати тих, які не мають досвіду в ресторанному бізнесі, бо хотіли бути інакшими. Деякі з них досі з нами».

Першою з 15 відкрили кав’ярню «Біля Діани» на площі Ринок. Другою стала «Криївка». У справу хлопці вклали власні гроші, однак попередні розрахунки виявились неточними, тому довелося брати кредит. «Я кредитувався безпосередньо під квартиру, де жив із сім’єю, — розповідає Андрій Худо. — Загалом ми взяли в банку «Львів» 2.7 млн[1] кредитних ресурсів». Попри великий фінансовий досвід точно розрахувати потрібні інвестиції не вдалося. «На початках ми в півтора раза помилилися з інвестиціями, — пояснює Андрій, — а у виручці, в торговому обороті, помилилися втричі, тільки в іншому напрямку. Прибуток виявився більший, ніж ми очікували. Воно одне одного перекрило й дало можливість розвиватися далі».

Віриш у бізнес — вкладаєш, не віриш -не вкладаєш. Я вкладав і вірив, що воно вистрелить.

Хоча хлопці знали, що роблять, та вірили у свою ідею, бізнес — завжди ризик. Андрій Худо припускає, що «Криївка» могла й не вдатися: «Я працював би ще купу років і віддавав би кредити, які набрав під цей ресторан, — каже співзасновник. — Віриш у бізнес — вкладаєш, не віриш — не вкладаєш. Я вкладав і вірив, що воно вистрелить». На питання, коли стало зрозуміло, що бізнес вийшов на рівну дорогу й ризик позаду, Худо відповідає: «Це ризик завжди, просто ти маєш ним управляти. Я управляв цим ризиком і до сих пір управляю. Колись ми брали 2,7 млн, а зараз 27 млн. Цифри інші, але ризик той самий. Ти маєш обдумувати, куди інвестуєш, прораховувати, яка буде окупність, чим ти будеш перекриватися. Дивишся, де ти є. Якщо влазить, — ок, якщо ти не готовий купити 1000 м² під ресторан у Лондоні, то, може, ще зарано тобі йти в Лондон. Це завжди мікс. Власний ресурс є, але, щоби розвиватися швидко, ми ще й кредитуємось».

Причому гроші — це лише один бік медалі. На той час, щоби відкрити у Львові заклад громадського харчування, потрібно було зібрати 450 чиновницьких підписів. А це завдання, яке навіть за оптимістичних прогнозів ризикувало затягнутися на три роки. «Криївка» не могла стільки чекати. «Будь-яке чудо, яке сидить у кабінеті, вважало, що в нього є обід, лікарняний і до нього потрапити дуже складно, — згадує Юрко Назарук. — Тому ми поводилися агресивно і вважали, що робимо правильно. Знаходиш один папірець, розгортаєш його й отримуєш наступне завдання. Довго порпаєшся в цьому квесті, проходиш його і виграєш або програєш». Назарук відштовхувався від переконання, що спочатку треба забезпечити всі юридичні підстави, аби заробляти гроші й платити податки, до того ж ресторан має бути безпечний із пункту бачення пожежників і санепідемслужби. На практиці вийшло так, що ці питання вирішили, і «Криївка» почала працювати, а деякі бюрократичні проблеми залагоджували вже в ході справи. Фактично, відбивалися від усеможливих інспекцій і поступово закривали решту завдань «квесту».

* * *

Засновникам «Криївки» не звикати, що її постійно хтось намагається закрити. Як не дивно, комуністи, регіонали — це вже друга хвиля наїздів. Першими, кому не сподобалася «Криївка», були бійці УПА. За словами Юрка Назарука, ветерани стояли на тому, що в криївках вони багато пережили. Там гинули їхні побратими, а тепер із цього роблять бізнес. Щоби вирішити конфлікт, Юрко приходив на зібрання упівців і довго спілкувався з ними. Говорив, що «Криївка» — це можливість розповісти справжню історію українських повстанців тим, хто зле налаштований до УПА. «Усі люди, які погано ставляться до УПА, насправді просто нічого про це не знають, — пояснює Юрко. — Тому ми навіть зробили листівку «УПА для чайників», де написали, що це армія людей, які воювали за свою територію на своїй-таки території. Воювали з тими, хто прийшов їх загарбати, з москалями чи німцями. Що це армія, яка мала шість генералів, не мала військової форми (бо в підпільників не могло бути мундира, це все з’явилось пізніше), воювала зброєю ворога, щоб отримувати набої. У них не було танків. Був один літак, який захопили в німців, але не літали на ньому, бо не вміли.

Ми намагалися показати, що упівці не були міфічними персонажами, які прилітали, як бетмени, і вбивали всіх молодих чи новонароджених. Для цього відшукували справжні людські історії. У «Криївці» дуже багато такого: які весілля були, які художники, піарники та як виглядали їхні роботи. Чи фантастична історія про повстанське радіо «Афродіта». Я навіть знайшов у Брюгге могилу бельгійця Альберта Газенбрукса, який сидів колись у криївці й транслював радіо вільної України французькою та англійською мовами на всю Європу».

Юркові вдалося переконати ветеранів, що варто спробувати пояснити людям правду про УПА саме так. Провів для них екскурсію, показав, що це свого роду музей національно-визвольних змагань, який містить море інформації. Але для походу у звичайний музей ще потрібне бажання, і не завжди воно буде в тих, хто не любить УПА. «А до нас ходять, — каже Юрко Назарук. — Наше спільне завдання — пояснити правдиву історію та перегорнути сторінку».

* * *

Холдинг емоцій «!FEST» — компанія молода. Середній вік працівників, за словами Юрка Назарука, не перевищує 30 років. Керівники напрямків — це часто люди, які починали офіціантами. Тож і підходи до управління новаторські. Близько трьох десятків ключових менеджерів холдингу раз на місяць вибираються на стратегічну нараду. Та виглядає це зовсім не так, як люди зазвичай уявляють собі ділову зустріч. «От місячна нарада має бути в четвер і збір у такому-то місці, — розповідає Юрко Назарук. — Сідаємо в бус, і ніхто не знає, куди їде й на скільки часу. Що ми тільки не робили: лазили по дахах, сиділи в оркестровій ямі оперного театру. А одного разу всі зайшли в особливий вагон (командирський чи щось таке), причепили його до потяга й поїхали до Івано-Франківська. Чи, скажімо, обрали нового архієпископа Греко-Католицької Церкви — Шевчука. Ми домовилися з Церквою і через два дні провели нараду в тій залі, де його обирали. Це потрібно, аби люди відчували, що ми маємо вести ситуацію, а не ситуація нас».

Зараз Холдинг емоцій «!FEST» працює над тим, щоби стати світовою компанією. Андрій Худо бачить до цього два шляхи — через експорт концепцій та експорт продуктів. Продукти — це, для прикладу, крафтове пиво «Правда» чи одяг «AVIATSIYA HALYCHYNY». Приклад експорту концепції — Львівська майстерня шоколаду, яка зараз працює в Польщі, Чехії та Азербайджані.

Середній вік працівників не перевищує 30 років. Керівники напрямків — це часто люди, які починали офіціантами.

В Україні Львівська майстерня шоколаду та «Львівські пляцки» продаються по франшизі. Вступний внесок для потенційних партнерів — $15 тис. і $10 тис. відповідно, що включає право на використання торгової марки, консультації, супровід запуску готового бізнесу та 30-відсоткову знижку на продукцію. Якщо людина купує таку франшизу, то отримує ім’я, але сама повинна орендувати приміщення, дістати необхідні дозволи, зробити ремонт. Словом, зробити все, що стосується операційного ведення бізнесу. Необхідно також перераховувати щомісячний платіж, який визначається умовами договору. Відсоток від прибутку, простіше кажучи. І така пропозиція популярна — нині в Україні Львівська майстерня шоколаду представлена 37 закладами. Якийсь час працювала навіть у Донецьку, коли там ішли бойові дії.

* * *

Нещодавно холдинг емоцій купив територію та приміщення колишнього львівського заводу «Галичскло» неподалік парку «Знесіння» (близько 20 хвилин пішки від центру міста). Тут створюють «!FESTrepublic» — творче містечко з офісами та виробничими потужностями компанії, коворкінгом, майстернями й місцями для відпочинку. «Містечко в місті має бути, — пояснює Андрій Худо. — Тут буде все: смаження кави, студія звукозапису, нічний клуб, концертний зал на чотири-п’ять тисяч людей. ВСЛ теж, мабуть, сюди переїде. Далі за видавництвом буде кав’ярня-пекарня, щоб можна було кави попити, поки діти займатимуться на гуртках. Ми інвестуємо сюди величезні гроші, але, коли вони повернуться, я сказати не можу. Ми навіть не прорахували. Робимо це насамперед для себе й команди, бо тут живемо й проводимо свій час, а по друге, — для міста».

Хобі Андрія Худо — діджейство. Раз на місяць він грає сети в клубі холдингу. Каже, нічні клуби — це логічне продовження бізнесу «!FEST». Бо ж для туриста чи гостя міста не закінчується все на каві та кнайпах: багатьох цікавить і нічне життя Львова. Так само, за словами Андрія, закономірне для холдингу розширення в бік готельного бізнесу. Хто зна, можливо, скоро у Львові з’являться «готелі емоцій».

Юрко Назарук: «Ти відповідальний за те, що після себе залишиш»

— Як Холдинг емоцій «!FEST» став таким, яким є?

— Нас є три засновники, і кожен пройшов свій шлях, щоб заснувати цю компанію. Вочевидь, якби хтось із нас чогось не зробив у житті, воно би зараз так не виглядало й ми не робили б те, що робимо. Це все сталося через купу випадковостей, які могли й не відбутися. Оскільки я релігійна людина, то впевнений, що це все Божий замисел.

Ми шукаємо людей, які думають так само, як ми. У нас компанія достатньо демократична, але й працювати складно. Три засновники, і вони всі по-різному щось вигадують. Та це таке кидання в море. Якщо ти вижив — о’кей, працюєш, ведеш свій напрям.

— Ти жорсткий керівник?

Не думаю, хоча я можу звільнити людину. Щоправда, раніше тяжко було.

— Людина має провинитися чи просто виявитись не найсильнішою?

— Вона має бути розумною. Якщо вона тупа, то є шанс, що звільнять. А ще тут важливі цінності. Хоча слово «цінності» дуже заїжджене зараз, але ми маємо розуміти, що «не вбий», «не вкради» — найперше. Є ще питання свободи слова, ставлення до старших людей, до молодших, до хорошої чи поганої музики. Якщо ці речі не сходяться, то мені все одно, який він професіонал, — я не буду з ним працювати. Я не буду спілкуватися з людьми, які «не вбий», «не вкради» і все решта бачать інакше. Воно, з одного боку, пафосно звучить, але насправді, крадіжка досить популярна в цьому бізнесі, тому я й говорю про такі речі.

— Які ще цінності, окрім тих, що Ти вже назвав?

— Свобода, впевненість. Свобода — це основна річ, яку нам Бог подарував. Коли ти маєш свою свободу, то будеш цінувати свободу інших. Це будує твою модель взаємостосунків. Як на мене, це чи не найголовніша цінність. Свобода слова, принципи демократії теж для мене дуже важливі.

Основне, на чому ми намагаємося побудувати стосунки між собою та з людьми ззовні, — це правда. Я навіть останній заклад назвав Театр пива «Правда». Це правдивий театр. Сталася лажа — вийди і скажи: «Лажа». Багато дивуються, що, коли минулого року в «Правді» було отруєння, ми не ховали голову в пісок. Сталася лажа — я вийшов і сказав: «Сталася лажа». Я не буду застосовувати якісь піар-технології чи щось вигадувати. Ми спілкуємося з людьми і маємо бути правдивими.

Нема чого вигадувати щось неймовірне. Хочеш зробити кусок м’яса — піди й засмаж добрий, правдивий кусок м’яса. Між правдою і брехнею брехня завжди вилізе.

Я часто кажу працівникам, коли вони приносять прес-релізи: «Ви пишете дебільною мовою. Ми що, якесь міністерство чи «Львівобленерго»? Пишіть нормально. Треба говорити тими словами, які розуміють люди».

— Чи є правила, які Ти ніколи не порушував і не порушиш?

— Ніколи не задумувався над тим. Думаю, вони є і базуються якраз на цінностях. Основне правило: я собі не зраджую.

— А що значить «зрадити собі»?

Ти собою керуєш і ведеш своє життя, будуєш стосунки з людьми. Ціле життя тратиш, щоби всі розуміли, яка ти людина. Можеш бути поганим чи добрим. Я розумію, що зрадити собі — це коли ти ціле життя здавався добрим, а насправді — ти погана людина. Я би не хотів, щоб зі мною відбулося таке пережиття. Я хотів би залишатися щирим і бути вірним тому, що є зараз, про що я тобі розповідаю. Але часом у житті складаються обставини, коли ти можеш цьому зрадити. Тоді ти як особистість втрачаєшся, зникаєш і лишається просто якась там людина. Яка є.

— Що ти відчуваєш як один із керівників масштабного холдингу?

— Основа всього, що ми маємо, — взаємостосунки між трьома людьми. Ми незалежні й зобов’язані водночас. Пояснити це дуже складно, бо це подібно до шлюбу. Пояснити стосунки між чоловіком і жінкою теж майже неможливо. Усі люди різні, а тут двоє сходяться і на все життя. Якось склеюються. Хімія. У нашому партнерстві теж хімія. Ми настільки різні, що, хто знає нас, не може уявити, як узагалі співіснуємо разом. Наші способи життя відрізняються, ми одягаємося інакше, ми слухаємо різну музику. Але в результаті цієї хімії народжується багато класних речей. Нам легко управляти, бо все дуже органічно. Багато людей, які приходять у «!FEST», якщо тут не органічні, то йдуть на другий день. Вони розуміють, що тут не можуть, що це не їхнє.

Це не так, як ти приходиш у якусь компанію й отримуєш перелік правил. Правила — це умовна штука. А в нас це трохи інакше. Наприклад, закон №1: «Про українську мову». Ми у своїх просторах користуємося лише українською.

Також я вважаю, що абсурдно писати в посадових обов’язках для кельнера, що треба вітатися з гостями. Якщо ти це пишеш людині в посадові обов’язки, то вважаєш її дебільною. Тому є правило: «Бути людьми». Воно навіть написане, і ми видаємо його працівникам. Коли до тебе приходять гості, ти мусиш привітатися, мусиш поводитися, як удома, як нормальна людина. Коли тебе про щось просять, мусиш звернути на це увагу. Ти ж не можеш відвернути очі від людини, яка прийшла. Люди приходять до людей — вони не приходять у простір.

Чи ще один простий закон: «Заборонений скотч».

— Скотч? А чому?

— От робиш ти заклад, тратиш декілька років свого життя, щоб його придумати, потім інвестуєш гроші, втілюєш інтер’єр. Я бігаю, підкручую, як десь лампочка не під тим кутом чи щось не так стирчить. Це моя філігранна робота. А потім людина, яка керує цим закладом, вирішує, що не можна заходити з собакою. Вона друкує на А4, що заборонено приходити з псом, і клеїть скотчем серед того всього інтер’єру! Таких оголошень — кожного дня. Важко пояснити з естетичної точки зору, чому цього не можна робити, тому легше просто заборонити скотч.

Ще скажу одну штуку. Скотч — це уособлення тимчасового вирішення проблеми. Коли я вчився літати, то переганяв літак із Києва. Дивлюся на крила, а вони так прикріплені, що видно шпари. Кажу про це представникові компанії, чий літак. Тоді він витягує скотч і починає приклеювати! Щось не так — скотчем примотали. І цей скотч буде, курва, висіти все життя.

— Що в житті дає Тобі найбільше задоволення?

— Гармонія. Бо гармонія — це коли тобі добре. У цій гармонії дуже багато відіграє моя сім’я. Коли я з ними, мені добре. Добре, коли я серед природи. Якщо людина гармонійно вписується в довкілля, де вона є, то буде щаслива.

— Яку роль відіграла освіта? Де, як, у кого ти вчився?

— В Україні з освітою, мабуть, найбільший клопіт, який є. Поступається хіба медицині. Я не скажу, що отримав блискучу освіту. Хоча, звісно, батьки зробили все, щоб я вчився найкраще, де можна в цьому місті.

Але я точно знаю, що мені пощастило спілкуватися з людьми, які на мене вплинули дуже сильно, і я їх усіх пам’ятаю. Це моя вчителька в гімназії — Катерина Сліпченко, яка потрапила в освіту абсолютно випадково. Сьогодні вона одна з найкращих спеціалістів України з кінематографу, щороку їздить на Каннський кінофестиваль, описує це все. Вона викладала в мене світове мистецтво, і це неймовірний кайф. Вона вплинула на моє подальше життя і мій світогляд. Ми й досі колєґуємо.

Наступна така людина — Маркіян Іващишин. Це вчитель. Він дав змогу мені повчитися на практиці, робити такі речі, які давали віру в себе.

В університеті в мене була вигадана спеціальність — «Країнознавство». Я досі не знаю, що це таке, і ті люди, які його викладають, теж не знають. Але мій університетський декан — Маркіян Мальський — дуже на мене вплинув. Те, як він будував свої стосунки з людьми і як пробував розвивати це все, — добрий приклад.

Найважливіший учитель — мій батько, який навчив бути доброю людиною. А ще він географ, і, напевно, через нього прийшла любов до довкілля та розуміння, де ти насправді. Може, я ще того не розумів, але він із перших років волочив мене всіма музеями і провулками Львова. У мене через те є любов і вміння бачити й цінувати те, чого не бачать інші.

Зараз найважливіші вчителі — це мої партнери. Вони дуже вплинули на мене, і, маю надію, я на них теж. У цій співпраці, у цій постійній інакшості ми багато чого вчимося. Бо людина — як гриб: вона швидко росте, швидко відходить, але вона — те, що вона пропускає через себе.

Найкращим учителем є моя жінка, яка робить моє життя фантастичним. Я в неї багато вчуся. Наші стосунки побудовані на довірі, і кожен довіряє найінтимніше. От така історія з учителями. Це моя освіта, яка триває досі.

— Чим для Тебе є професійність?

— Це тоді, коли ти робиш те, що ти говориш, і готовий за це відповідати.

— Ти відчуваєш тягар відповідальності? Через людей, які працюють у «!FESTі» через великі гроші, які крутяться в бізнесі?

— Звичайно, це відповідальність. Ти ж не можеш просто спати, коли робиться щось зле, не можеш бути спокійним, коли з близькою людиною щось сталося. Але я не вважаю, що люди, які прийшли до мене, — це «мої працівники» або, ще гірше, «підлеглі». Я використовую слово «партнерство». Людина прийшла до мене, ми домовилися робити якісь речі — вона їх робить. Звичайно, я відчуваю відповідальність за неї, коли щось буде не так. Бо коли ми залажали в якомусь ресторані, то це я залажав. Це я. І це моя відповідальність перед ними. Є ще відповідальність перед містом: ти ж у нього втручаєшся. Та найбільша відповідальність — перед дітьми. Ти відповідальний за те, що після себе залишиш.

— Давай поговоримо про бренд. Чому «!FEST»? Чому таке лого?

— У нас спочатку була компанія, яка називалася «Криївка». А потім прийняли рішення бути холдингом, тому й назвалися «Холдинг емоцій». А FEST — близько до фестивалів чи чогось такого. Чи кожна літера щось означає? Та ні! Усім більш-менш сподобалось, та й добре. Ще Андрій спеціально поставив знак оклику на початку, щоб, коли сортуватимуть за алфавітом, ми були першими.

Наше лого таке, бо ми просто червона пляма й такою завжди були. Ми любимо яскраві речі — логотип яскравий. А взагалі, я за своє життя зробив зо півтисячі логотипів різних проектів — від фестивалів до ресторанів. Найважливіше не те, що намальовано, а те, що ти туди вкладеш.

— Чи не думаєте робити ІРО, виходити на біржу?

— Є на це кілька поглядів. Існує думка, що ці речі ведуть до світової фінансової кризи. А є думка, яку проповідують засновники «Ашану». Вони кажуть, що вийти на ІРО — це наче ти виростив дочку, а в 18 років ставиш її на панель, аби продати й заробити на цьому гроші. Як я можу «Криївку» вивести на ІРО, дозволити якимось людям пробувати цим керувати і вносити якісь цінності?

У мене трошки інакші підходи до життя. Я п’ять років тому переїхав до села, тримаю вдома курей, гусей, у мене є осел Павел. Вважаю, що людина має жити в гармонії з природою. Так ти набагато більше побачиш, у тебе буде більше емоцій, аніж ти тут їздиш трамваями. Я люблю це місто, але я тут усього лише працюю.

— А що в Тебе на господарстві?

— Я виріс у місті. У мене все сільське господарство з ютубу. От роблю сир щотижня, але не було кому мені про це розповісти. Чи якась тварина прибігла, а я не знаю, що це за тварина. Заходжу в інтернет і шукаю. Качка відклала яйця — що я з ними маю робити? Як зробити інкубатор? Як побудувати курник? Мені це дуже подобається — це мій світ. От учора я був у Києві у свого друга, який працює в адміністрації президента. Я йому кажу: «Слухай, чувак, у мене питання. Маю п’ять гусей у Вишгороді. Я замовив і не знаю, як їх перевезти. Може, би ти з собою в багажник узяв?»

Я це до чого веду. А що зміниться, коли я продам компанію на біржі, зароблю якусь суму? Як воно впливає на мої яйця в інкубаторі?

— Скільки часу займає господарство?

— Кинув, погодував — та й усьо. А ще з нами живе бабця, яка помагає. Ну, і в мене нема коней чи свиней.

Через день бігаю сім кілометрів у лісі. Почав цінувати цей ліс. Почав кампанію, щоб його не вирубували. Мене ненавидять усі лісники, бо я з ними воюю, журналістів привожу. Вони не розуміють, що це за придурок, який у нього інтерес. А в мене інтереси у Львові, а тут я живу. Я боюся, що ми дітям не залишимо нічого. Цей ліс посаджений ще за Австрії, а ми нічого не посадили, ми лише ріжемо.

Я трошки інакший селянин. Коли переїхав у село, то побачив, що місцеві, які там народилися, ліс не цінують. Вони не ходять туди, їм не цікаво. Не розуміють, що я там роблю. А це ж такий кайф! Ти можеш бачити, коли горіх розквітне, коли з’явилися пуп’янки. Зимою я вистежив у лісі лисицю.

— Бачу під стіною дрова. Що вони роблять в офісі?

— Це капітал.

— Капітал?

— Дрова — це завжди капітал. Це ресурс. Я запланував собі тут поставити вогонь. Я дуже люблю вогонь, щодня розпалюю, на вогні їсти готую.

— На балконі можна палити?

— Так, треба поставити таку металеву чашу — і можна. А коли палиш вогонь, треба дров. Дрова ніколи не зашкодять. Я трохи пожив у селі й розумію, що дрова — це круто. А сухі дрова — ліпше, ніж мокрі, тому я запасся і тримаю їх тут, щоби були сухі.

FEDORIV

Андрій Федорів — людина-бренд. Назвав креативну компанію власним прізвищем, бо знав, що репутація — це найбільший його капітал. Нічого дивного, адже ще задовго до заснування «FEDORA», у віці 28 років, Андрій став наймолодшим в історії лауреатом премії «Слід у рекламі» (за особистий внесок у розвиток рекламного ринку), яку присуджує Всеукраїнська рекламна коаліція. Нині Федорів — голова правління цього об’єднання. Із 2006 року Андрій Федорів керував розробкою та запуском кількохсот брендів. На рахунку «FEDORA» — ребрендинг «Нової пошти», sLando.ua (так, славнозвісна компанія «SLando» стала «OLX»), Ощадбанку, рекламні кампанії для «HeLen MarLen», «Watsons». Андрій Федорів навіть створював рекламу для концертного турне гурту «Океан Ельзи» «20 років разом» і розробляв візуальну складову альбому й туру Святослава Вакарчука «Брюссель».

У мене було два варіанти, як розпочати цю статтю.

1. Коли я зустрівся з Федорівим у його «FEDORIV Hub», Андрій запитав: «Чому Ви вибрали нас?». Відповідь була проста, як і все правдиве: «Я подивився на Ваші роботи». Справді, якщо ви зайдете на сайт «брендингового агентства №1 в Україні» (так і написано), то побачите, що найперший зліва розділ — «Портфоліо». Усе решта далі. Можна скільки завгодно писати про свою місію і філософію, але найкраще розкаже те, що ти зробив.

2. Коли ми спілкувалися з Андрієм Федорівим, іноді він відволікався, щоби відписувати на листи чи повідомлення. Не можу сказати, що мені це дуже подобалося, але тоді ж я згадав, що написав у «FEDORIV» листа із пропозицією інтерв’ю в п’ятницю ввечері, маючи надію, що в найкращому випадку в понеділок мені відпише хтось із працівників компанії. Відповідь надійшла в той-таки день о 23:49. Андрій відписав особисто й вказав, хто із менеджерів допоможе призначити час. Уже за 21 хвилину, о 00:10 я отримав листа від вказаної людини. Не всі, погодьтеся, відзначаються такою увагою до кореспонденції. З іншого боку, можна було б подумати: «Ці люди що, сплять на роботі?». Але з багатьох прочитаних інтерв’ю і зі власного досвіду спілкування знаю, що Андрій — «жива людина», виховує двох доньок і дуже цінує час, проведений із сім’єю. Це точно не робот, який півночі відписує на мейли.

Зрештою, вирішив не вибирати якийсь один. Те й те відображає сутність Андрія Федоріва. Під час інтерв’ю, коли ми говорили про впливи, він відзначив двох людей: творчого й непередбачуваного діда, котрий багато вклав саме в Федоріва-митця, і маму, що привчила бути дисциплінованим. Дисципліна й творче начало — важко поєднувані, здавалося б, речі — зійшлися в одній особі.

* * *

Навчався майбутній маркетолог на міжнародній журналістиці в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка. Журналістикою зайнявся практично відразу: з першого курсу почав писати про менеджмент і маркетинг, влаштувався в журнал «Капітал». Тепер Федорів згадує той період як добру школу. Редактори видання не зважали, що їхній новий колега — підліток без досвіду. А він, зі свого боку, швидко оволодів ремеслом і за кілька років став одним із провідних авторів «Капіталу».

Журнал не пережив кризи 1998 року. Федорів залишився без роботи і з чітким розумінням, що більше не хоче бути журналістом. Тож придбавши на відкладені гроші дорогий костюм і ще дорожчий мобільний телефон (у 98-му році мобілка — це було щось), взявся до пошуків нової роботи. Тоді він знав, що хоче працювати в рекламі. Це сфера здавалась йому дуже веселою, привабливою. До того ж за час роботи в «Капіталі» у Федоріва назбиралося багато корисних контактів, він знав багатьох директорів провідних рекламних агентств. Найбільше Андрію Федоріву подобалося в «Adell Saatchi & Saatchi». У той час агентство розділили на два підрозділи — «Bates» і «Saatchi». Першим керував Юрій Когутяк, і саме йому зателефонував майбутній маркетолог після завершення історії з «Капіталом». Але склалося так, що працювати Андрій Федорів пішов саме в «Bates», де його керівником став естонський маркетолог Рейн Ііда. І про Рейна, і про Когутяка Федорів говорить як про важливих своїх учителів. До того ж робота в «Saatchi» стала для нього великим стартом. Невдовзі, у віці 22 років, Андрія Федоріва призначили директором із розвитку холдингу «Відео Інтернешнл Київ», до якого входили «Bates», «Saatchi» та ще низка компаній.

У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд.

До 2008 року, окрім того, що Федорів мав міцні позиції в зазначеному холдингу, він створив групу «United Communications», куди входили маркетингові агенції «Sahar», «Люди», дизайнерське бюро «Karandash» та ще низка компаній подібного профілю. Тоді ж змінилися й пріоритети в роботі. «Я сконцентрувався не на роботі з клієнтами, а на адмініструванні. Ми проводили зустрічі з керівництвом компанії, планували бюджети. Були начальниками», — розповідає Андрій Федорів. Через такий підхід холдинг не мав по-справжньому лояльних клієнтів. У середньому співпраця з одним клієнтом тривала півтора року, після чого той ішов. За цей час з’являлося двоє нових і здавалося, що все гаразд, але з приходом кризи 2008 року хибність цієї стратегії стала очевидною. Старі клієнти пішли, а нові не з’явилися. У четвертому кварталі 2008-го прибутки компаній Федоріва скоротилися на 70%. «Коли я зрозумів, що треба якось переживати кризу, то виявилось, що не було з ким, — розповідає він, — не було клієнтів, до яких я міг би прийти й сказати, що ми з вами успішно працювали п’ять років у добрі часи, то ж давайте придумаймо, як будемо працювати в погані».

Ще однією проблемою стало те, що багато дрібних часток компанії перейшли до партнерів, які так і не стали «справжніми акціонерами». «Багато хто не бачив сенсу поводитися, як акціонер, — розповідає Андрій Федорів. — У кризові часи вони вимагали «зарплати». Ми казали їм: «Чудово, але ж ви партнер, у вас є ваша частка». «Добре, — відповідали, — а гроші коли?» Там було всього кілька людей, які поводилися справді круто».

Протягом кінця 2008 і практично всього 2009 року Федорів відчув, що таке бути кризовим менеджером. Згадує, що більшість часу провів у поїздках. Зустрічався із клієнтами, партнерами. Налагоджував нові зв’язки, щоби зберегти компанії на плаву. Наприкінці 2009 року все вже виглядало більш оптимістично. Бізнес жив і почав приносити прибуток, але Федорів розумів, що, хоча ситуація й налагодилася, стратегічні проблеми нікуди не зникли. «Ішлося про побудову бізнесу на основі цінностей, — пояснює він. — Коли ми почали говорити про це з партнерами, яких я поважаю і навіть люблю, ми просто не дійшли згоди». Така ситуація змусила його замислитися над створенням власного бізнесу.

Із партнерами розійшлися мирно. У Федоріва залишалися частки в попередніх компаніях. Також за ним залишився один клієнт — Останкінський м’ясокомбінат.

* * *

Створення нового бізнесу Андрій Федорів порівнює зі стрибком зі скелі. «Ти знаєш, що під ногами скеля, знаєш, що внизу море, але між тобою і морем — туман. Ти маєш у цю хмару стрибнути. Є ймовірність, що ти опинишся у воді й там буде «баунті», умовно кажучи: білий пісочок і все красиво. Якщо оцінювати ситуацію тепер, то я зробив ще багато помилок, дуже типових для того часу». Чи не найбільшою такою хибою стала для Федоріва купівля у 2008 році квартири під валютний кредит. За його словами, це кількасот тисяч доларів. І якщо на початку 2008 року він міг сплачувати кредит без проблем, то 2009-го все виглядало вже зовсім інакше, враховуючи, що холдинг розвалювався, а своїх грошей у Федоріва залишилось близько $20 тис.

Це стало ще однією причиною створення власної компанії, але одночасно й дамокловим мечем, що не давав права на помилку. Коли я запитав у Андрія, чи він мав план «Б», відповідь була заперечною. Федорів каже, що не міг собі дозволити навіть допускати можливість поразки.

Федорів не міг собі дозволити навіть допускати можливість поразки.

До нового бізнесу Федорів залучив давню колегу Альону Алексійчук, практиканта з КНУ ім. Т.Шевченка Дмитра Шумила та асистентку Оксану Власенко. Двоє перших і досі з ним. Враховуючи, що Андрій Федорів не змінював напрямку діяльності й за ним залишався величезний капітал зв’язків та авторитету, він вирішив назвати новий бізнес «FEDORIV». «Із 2000 року я послідовно формував свій бренд: я, Андрій Федорів — фахівець із брендингу. Я про це читав семінари, лекції, писав статті. Коли створював нову компанію, мені потрібен був найкоротший шлях монетизації мого досвіду та репутації. Тому назвав компанію «FEDORIV». Це було зухвало, але якщо ви хочете Федоріва — усе тут».

Ставка, як показав час, була зроблена правильно. Завдяки цьому компанія ніколи не шукала клієнтів — вони приходили самі. Уся енергія натомість ішла на те, щоб виконувати свою роботу перфектно. «Я зробив компанію, де було чотири людини та один клієнт. Від самого початку вона була безкомпромісною. Я ставив завдання не виграти більше клієнтів, а задовольнити цього одного так, щоби він аж кричав. У нього не було шансу навіть подумати про те, щоб піти». Останкінський м’ясокомбінат працює з «FEDORIV» уже восьмий рік поспіль. Через конфлікт із Росією протягом трьох останніх років партнери навіть не можуть зустрічатися на своїй території. «Ми зустрічаємося десь у Європі, прилітаємо туди, щоби продовжити співпрацю, — пояснює Федорів. — От це є лояльність, але її треба заробляти роками. Коли ти маєш таке ставлення, так чи так до тебе приходить другий-третій клієнт і ти ростеш. Ми докладаємо всіх зусиль, щоби зберегти цю культуру».

Менеджери та маркетинг-директори не мають ані повноважень, ані сміливості приймати радикальні рішення.

Щодо культури. Ще на старті у «FEDORIV» визначили три правила, здавалося б, неприйнятні для цього бізнесу:

1) не працювати з маркетинговими директорами клієнтів, а лише з власниками;

2) не брати участі в тендерах;

3) не брати участі в локальних фестивалях реклами.

Щодо першого правила, то менеджери та маркетинг-директори не мають ані повноважень, ані сміливості приймати радикальні рішення. Вони не готові діяти нестандартно. Робота з ними часто неефективна й затягується.

Другий пункт страхував «FEDORIV» від марного витрачання сил. Андрій Федорів переконаний, що, якщо орієнтуватися на тендери, можна спалити багато енергії й часу, не отримавши ніякої сатисфакції. Натомість компанія, що ставить високу планку роботи, завжди буде мати найкращих клієнтів і без тендерів.

Фестивалі, на думку Федоріва, обмежують компанію вузькими рамками. Її роботи оцінюють, порівнюють і формують рейтинг, на який повинні орієнтуватися маркетинг-директори потенційних рекламодавців. Натомість у «FEDORIV» дійшли висновку, що їхнім справжнім клієнтам це нецікаво. Андрій Федорів давно на ринку, й у цьому контексті він порівнює себе з добрим сантехніком, якому телефонують, бо довіряють. Найкращим показником тут виступає чесно зароблена репутація.

* * *

Перший офіс «FEDORIV» винайняли в одній із веж «Арена-центру», що біля Бессарабського ринку, в самісінькому центрі Києва. Туди вели немалі кругові сходи, а ліфта не було, через що ціна виявилася не надто високою як для такого місця. Саме ж приміщення, за словами Федоріва, було круглим пентхаусом і скидалося на будиночок Карлсона. Керівник новоствореної компанії поселився там уже через півтори години після того, як уперше туди потрапив. Розповідає, як сказав орендодавцеві, що не відпустить його, доки той не візьме аванс. Тут ще один важливий нюанс: хоча цей офіс коштував не дуже дорого, дешевим його теж важко назвати. Попри все, Федорів пояснює, що був спрямований на преміум-сегмент ринку й не міг дозволити собі орендувати щось посереднє. «Ми розуміли, що хочемо зробити щось маленьке, але дороге і круте. Тут питання компромісів. Можна купити BMW першої серії, третьої п’ятої, сьомої, але це має бути BMW. Ти не можеш їздити на «Hyundai», бо тобі не повірять. Так само ми відразу прийняли рішення, що будемо mac-company. Я всім купив однакові комп’ютери, від стажера й до себе — найновіші макінтоші».

Спершу у «FEDORIV» займалися тільки консалтингом, а створення рекламних роликів залишалося за партнерськими компаніями з холдингу. Приблизно за рік стало зрозуміло, що, якщо компанія хоче гарантувати якість рекламних кампаній чи брендингу, немає сенсу віддавати творчу частину на аутсорсинг. Тоді Федоріву вдалося домовитися з партнерами й узяти під свій контроль дизайнерське бюро «Karandash», а замість нього повернути холдингу більшу частину акцій решти компаній. Відтоді в команді, окрім стратегів та аналітиків, з’явилися ще й дизайнери, креативники. Коли під одним дахом об’єднали бізнес і творчість, усім відразу стало тісно. Довелося шукати альтернативу «Вежі добра», як називали цей офіс у середовищі компанії.

Наступний офіс команда вимріяла на корпоративі. Просто почали думати, яке приміщення потрібне й де воно має бути. Не шукали його через інтернет. Визначили бажані райони, взяли водія й поїхали шукати. Врешті, потрібний дім знайшовся. Це був приватний будинок. Трохи дорожчий, аніж сподівалися, але сааме такий, як хотілося, тому компромісів бути не могло. Його ділили «FEDORIV» і «Karandash», тож назвали той будинок «Дім дружби». Коли в’їздили туди, команда налічувала близько 15 людей, коли виїздили (бо знову стало затісно), — приблизно 35.

* * *

До кінця 2012 року компанія «FEDORIV» уже дуже добре почувалася. Мала достатньо клієнтів і більш ніж достатньо — роботи. У Федоріва склалося враження, що всі шалено працюють, але прибутки компанії аж ніяк не шалені. Тоді він запросив для консалтингу одного свого приятеля з-за кордону. Той вивчив ситуацію і сказав дві речі, які кардинально змінили долю компанії. Перше — він порадив закрити «Karandash». Сказав: «Тобі цікаво, що він є, а клієнтам це нецікаво». Якщо вони працюють із «FEDORIV», «Karandash» має бути частиною «FEDORIV». Заважало не дизайнерське бюро, а те, що воно мало окреме ім’я. Федорів пояснює, що це впливало на бізнес у далекій перспективі. Тоді необхідно підтримувати два бренди, два сайти, думати про два позиціювання, двічі дарувати подарунки клієнтам... Це зайве.

Другою тезою експерта було: «Клієнти вас використовують. Вони розуміють, що отримують від вас велику цінність, а ви не любите продавати свої послуги дорого». Після цього Федорів підняв ціни втричі — і виграв. Деякі компанії відпали, але деякі залишились. Це великі клієнти, які розраховували на високу планку сервісу й готові були за це відповідно платити.

2014 року частка російських клієнтів становила 40%, але зі зрозумілих причин цей ринок почав відвалюватися. Андрій Федорів згадує це як ще один переломний для компанії момент. Він тоді вирішив не скорочувати штат і не збавляти обертів, а, навпаки, дати газу на повну. Тоді ж почалася історія з «FEDORIV Hub». Доволі ризикована історія, як згадує Андрій. Компанія перебралася з «Дому дружби» до величезного приміщення на п’ятому поверсі «Арена-центру». Просто сплачувати оренду було б занадто дорого, тому й виник «FEDORIV Hub» — майданчик, де можна проводити які завгодно події: від лекцій чи тренінгів — до вечірок, дискотек або показів мод. Приміщення обладнане якісною акустичною та світловою системами, чотирма здоровенними екранами, вміщує від 200 (сидячі місця) до 500 (у форматі вечірки) осіб. Таким чином «FEDORIV Hub» дав змогу ділитися «офісним» простором і заробляти на цьому гроші. До того ж хаб приніс «додаткові бонуси»: протягом 2015 року тут провели близько 200 подій, і це спричинило інформаційний бум. «Усі компанії, які добре почувалися в період кризи 14-15 років і були спрямовані на зростання, — розповідає засновник «FEDORIV», — прийшли до нас. Як наслідок, у кризові роки ми нікого не звільняли і не скорочували, ми зростали». Ризик укотре себе виправдав.

У кризові роки ми нікого не звільняли і не скорочували, ми зростали.

* * *

Гасло «FEDORIV» — «create whatever» (створюйте будь-що) — якнайкраще передає сутність компанії. Адже це не просто рекламна чи брендингова агенція, у «FEDORIV» називають себе «креативною компанією». Їхня робота не обмежується створенням рекламного ролика, кампанії. «FEDORIV» може змінювати, скажімо, обгортку продукції, впроваджувати нові послуги чи якимось іншим способом впливати на позиціювання на ринку. Яскравим прикладом слугує ребрендинг Ощадбанку. У більшості українців банк асоціювався із застарілою пострадянською установою (зрештою, приблизно таким він колись і був).

Та коли ощад справді почав змінюватися, впроваджуючи технології, відкриваючи інноваційні відділення, необхідно було донести до українців переваги цих реформ.

До справи взялися фахівці «FEDORIV». Вони прибрали все зайве зі старої айдентики банку. Традиційне тло змінили темною та яскравою зеленими смугами особливого відтінку (фактично, пропустили прапор України через зелений світлофільтр). Замість безлічі хаотично розкладених у відділеннях роздаткових матеріалів «FEDORIV» запропонував єдине фінансове меню. Запустили на сайті «YouTube» канал «Oschadbank.tv», аби постійно звітувати перед акціонерами та вкладниками. Розробили інтерактивний додаток банку для привітань зі святами. Також компанія відмовилася від впровадження традиційної реклами (високобюджетні ролики із професійними акторами, масштабними декораціями) та почала працювати в жанрі документалістики. Знімали лише справжніх людей зі справжніми історіями. Як наслідок, порівняно з попереднім роком депозитний портфель Ощадбанку збільшився на 21%.

«FEDORIV» брався і за абсолютно безпрецедентні для звичних рекламних компаній проекти, наприклад, створення рок-шоу «Иначе» для культового гурту «ДДТ». Федоріву необхідно було створити формат концертної програми, розробити візуальну складову, знайти підрядників для реалізації технічних завдань. Хто бачив відео для цього концерту, не посперечається, що це вже ніякий не «креатив» — це мистецтво. Коли запитую Федоріва, як саме розробляють рекламу чи працюють над іншими творчими проектами, він посміхається й каже, що відповіді немає. Кожного разу по-іншому, залежно від клієнта й поставленого завдання. Творчість не може мати чітко алгоритмізованого підходу. Для прикладу, коли до Федоріва звернувся Юрій Шевчук із «ДДТ», то вони обоє разом із кількома молодими художниками й театральним режисером, вимкнувши мобільники, провели три доби на усамітненій дачі біля Києва. Художникам запропонували вигадувати що завгодно, не замислюючись, як це може бути втілено. Після цього до роботи долучилася команда креативників, що працюють із технологіями, і взялася розробляти технічні рішення. На тому етапі фундамент проекту на 60% був готовий, хоча попереду залишалося багато роботи. Знімальний процес і постпродакшн, якими керував молодий художник і рекламіст Олексій Сай, розтягнулися на півроку, але результат був того вартий. Зображення проектували на 10 екранів, головний під час одного з концертів мав розміри 16 метрів висоти і 56 метрів завширшки (а це немала п’ятиповерхівка). Такого ще ніхто не робив. Концертували в десятках міст не лише Росії та України, а й усього світу, серед них Нью-Йорк, Лондон, Гельсінкі. Проект «Иначе» став наймасштабнішим для гурту за останні 10 років.

Це був успіх. Але якщо глянути на хронологію, то лише один із перших великих успіхів «FEDORIVа». У компанії кажуть, що ця робота їх фізично виснажила, але зробила сильнішими. Далі було ще багато проектів. Швидше за все ви їх бачили по телевізору, в мережі, на білбордах. І більш, і менш сильні, але щоразу інакші, новаторські. Бо головне для Федоріва — це рух, розвиток. І створювати.

Андрій Федорів: «Ресурс, який у мене був, — це не гроші»

— Ким Ви хотіли бути в дитинстві?

— Якщо копати глибоко, то всі мої родичі за останніх років, мабуть, сто займалися творчістю. Мій дід, який мене фактично виховував, був кінорежисером-документалістом, а до того він працював театральним режисером, актором. Його мама була вчителькою літератури, а моя бабуся — акторкою-чтицею. Вона читала зі сцени прозу й поезію. Моя мама — режисерка філармонії. Це було творче середовище, тому я розумів, що не створений для роботи бухгалтера чи юриста.

Коли я замислювався, ким бути, то спершу була версія — кінооператором. Узагалі хотів стати режисером, але дід мені казав, що не треба вчитися на режисера. Краще на оператора, а бути режисером — це спосіб мислення. Я це розглядав, але треба розуміти, що в 90-х це не виглядало як сексі професія. Чорні роки. Грошей на телебаченні та в кіно не було зовсім. З іншого боку, мама боялася, що мене заберуть в армію, тому казала, що маю вступити до вишу, де буде військова кафедра.

— Але ж вчилися Ви, наскільки я знаю, на журналістиці?

— У Палаці дітей та юнацтва в нас був гурток «Клуб Юніор Бізнес», і там я вже трохи зацікавився маркетингом. Тому й пішов на підготовчі курси в КПІ, де був такий факультет. Але скоро стало зрозуміло, що це дуже комерційний факультет і вступити туди я майже не мав шансів. Державного замовлення практично не було, а конкурс шалений.

Тоді мені емоційно продали, що маю вступити на електроакустичний факультет. Я спершу сприйняв це добре, але почав ходити на курси й зрозумів, що там усе жорстко з математикою й фізикою. У мене з цим ніби нормально було. Це я так думав, коли навчався в гуманітарній школі. Та коли прийшов туди, то зіткнувся з математичними монстрами, які погано пахнули, виглядали жалюгідно, але розв’язували все фантастично. Я тоді вирішив, що не буду вступати на електроакустичний факультет. Придумав, що піду на приладобудівельний. Та у вересні-жовтні підготовчого до вступу року зрозумів, що це мене не пре взагалі. Хибний шлях. Але в тому ж таки Палаці дітей та юнацтва дізнався, що є олімпіада з журналістики і якщо її виграти, то можна без екзаменів вступити на журналістику. Я тверезо оцінював свої сили й розумів, що за екзаменами не пройду.

— А як же тоді ставили на олімпіаду?

— Олімпіада давала інші умови. Треба було написати 10 гарних статей, а потім за один день — ще одну круту. Це було краще, як вчити українську мову, орфографію, історію. Отак я й вирішив, що треба мені пробувати. Це дитяча наївність.

І ще я сказав: «Хочете КПІ — поступлю в КПІ». Пішов паралельно двома шляхами. Вступив до КПІ, набравши 27 балів (19 було потрібно для вступу), а паралельно став фіналістом олімпіади, і мене за співбесідою зарахували в університет Шевченка. Мені подобалася картинка бути журналістом-міжнародником.

— Чим конкретно хотіли займатися ?

— У дитини уявлення про життя дуже абстрактні. Це красива картинка: я журналіст-міжнародник, кудись їду за кордон, там у мене корпункт, ходжу на прийоми в посольство і про щось там пишу.

— Ви захотіли й виграли олімпіаду, захотіли — вступили до КПІ. Вам усе легко давалося чи це результат важкої роботи?

— Я точно не розслаблений. Працюю без перерви давно й багато. Так, мені легко дається, але добре пам’ятаю, як працював на перших курсах. Мобільних телефонів не було, просто будильника теж я не мав, але був у мене телевізор маленький. То я виставляв таймер на 4:30 або 5:00 ранку. Він вмикався, коли ще не було ефіру, шипів і світився, а я прокидався, ішов писати статті. Це не було суперлегко.

Якщо брати олімпіаду чи той-таки «FEDORIV Hub», то це не питання легкості, це питання інтуїції. У тебе алогічне відчуття, що кудись тобі треба чи не треба. Було в мене відчуття, що я не хотів навчатися в КПІ, і я себе не змушував, не ламав. Було відчуття, що після трьох років роботи в журналістиці я не хочу працювати журналістом усе життя. Я не боровся з ним, а думав: «Ок, значить так треба». Чи був попередній офіс — комфортний, великий особняк, але прийшло дуже чітке відчуття, що в тому будинку я не побудую компанію своєї мрії. Він був ментально, архітектурно застарілий, і я почав шукати новий офіс. Я дуже швидко даю хід своїм відчуттям, а якщо я себе не слухаю і глушу їх, усе йде тільки складніше. Це взагалі фундаментальна тема. Усі книжки про бізнес намагаються нівелювати роль особистості й підняти роль аналізу, системи, алгоритму. Але насправді якраз ця емоційна чутливість дає точки прориву.

— А чи буває у Вас відчуття, що чогось Ви не можете зробити, що завдання занадто складне?

— Це питання тверезості. Що таке економіка? Це наука про використання обмежених ресурсів. У мене є два бюджети: грошей і часу. Чим більше я старішаю, тим важливішим для мене стає бюджет часу. Теоретично досягнути можна будь-чого, але за це точно треба буде заплатити з обох бюджетів. Мені зараз 37, до 50 усього 13 років. Щоб змінити сферу діяльності чи зробити великий проект, треба витратити час. Якщо я почну зараз щось величезне, то, коли зроблю це, мені буде 47 чи 43. Але якщо говорити про успіх, то важливо, що я займаюся тим, чим займаюся, уже 20 років. Цей досвід працює на мене. Та якщо я захочу вийти на інший ринок, там імовірність успіху набагато нижча. Тут нюанси важливі. Одна з найсмішніших статей, яку я читав, — це стаття в журналі «Франчайзинг» про те, як відкрити рекламну агенцію. Я просто по підлозі катався від того, що там написано. Наївний погляд, що і як відбувається. Базові речі зрозумілі всім — ось клієнти, ось аккаунт-менеджери, ось дизайнери. Що ще треба? Знімай офіс, повісь на стіну якусь цікаву картину, постав великий макінтош, придумай назву, одягни джинси з дірками — і ти в креативному бізнесі. Але чомусь є тисячі агенцій, але в них не виходить роками працювати з великими проектами.

— Чому?

— Бо не бачать нюансів. Усе в деталях, і важлива сукупність цих деталей, а не «ось — секрет успіху!»

— То відповідь на питання «Чому Ви?» — тому що Ви розумієтеся в нюансах?

— Що треба, аби досягнути успіху в будь-якій сфері? По-перше, пристрасть. Не можна прикидатися, що тобі цікаво, якщо тобі нецікаво. Ти маєш кайфувати. Я кайфую від того, що я роблю. Я люблю свою роботу, люблю своїх клієнтів, люблю своїх співробітників, свій офіс, своє порт-фоліо. І це не є бла-бла-бла, це справді так. Чому? Бо я так будую свою роботу. З певного моменту, з 2009 чи 2010 року, я відчув, що мені перестало подобатися, і я все радикально змінив. Умовно кажучи, я хотів мати в себе на роботі вініловий програвач, ламповий підсилювач і великі колонки. Чому? Бо мені подобається слухати гучну музику, коли я пишу мейли. Ок, я це зробив. Може, виглядає трішки дивно, але це маленький важливий елемент. Мене оточують картини переважно моїх друзів — це частина мого життя, мій світ. Я побудував його так, як мені подобається, і робив це від початку компанії. Було питання, які перші офіси й так далі. Питання, насправді, в тому, йдеш із собою на компроміси чи не йдеш. Краще не йти, навіть на маленькі.

По-друге, важливо, чи твій продукт справді приносить людям користь, чи він робить світ кращим. Річард Бренсон сказав: якщо ви можете робити продукт, який трохи кращий, ніж у конкурентів, — не робіть його, він не потрібен. Робіть лише в тому випадку, якщо він буде радикально інший, кращий. Коли ми створювали «FEDORIV», я зрозумів, що втомився від майже 15 років роботи в рекламних агенціях. Я побачив у них багато штучного, історичного, багато данини корпоративній культурі. Тоді я вирішив: хочу маленьку агенцію. Нехай буде 10 людей, але вона працюватиме так, як я хочу. До цього в мене було приблизно 170 підлеглих.

— Чи можна гарантувати успішність реклами?

— Не можна. Ми не гарантуємо успіху, ми підвищуємо його ймовірність. Якщо хтось вам скаже, що він гарантує успіх, — він шарлатан. Завжди є роботи більш чи менш успішні, але в сукупності воно працює.

— У Вас були провальні кампанії?

— Що таке провальний проект? Це коли приходить клієнт і каже: «Ви мене розчарували, у вас не вийшло нічого зробити». Такого не було. Звісно, якщо ми працюємо з компанією вісім років і за цей час проходить в середньому три-п’ять рекламних кампаній на рік, то деякі з них більш, а деякі менш успішні. Це нормально.

— Як би Ви оцінили теперішні умови для старту бізнесу?Як би Ви діяли, якби починали зараз?

— Як казав колись один мій колега, я не приховую свою стратегію, бо для того, щоб її повторити, треба бути мною. Ви маєте враховувати ті ресурси, які у вас є, і не соромитися їх. Якщо ви вмієте доїти корову й у вас є 10 корів у бабусі в селі, станьте фермером, навчіться робити моцареллу чи щось там ще. Це ваш ресурс. Починайте з того, що ви можете. Ресурс, який у мене був, — це не гроші.

Це була моя репутація, яку я будував 10 років. Це те, що називається intangible assets — актив, який неможливо помацати. Я весь цей актив сконцентрував у точці удару, де намалював кістку. Я був собою, не намагався здаватися тим, ким я не є, тобто вдягнути краватку й казати, що ми дуже серйозні. Ні, ми теплі, веселі, неакадемічні.

— Рекламний бізнес — це справді так весело, як у Пєлєвіна чи в «99 франків» Беґбедера?

— Це не завжди весело, але це цікаво. Цікаво тоді, коли ти створюєш щось унікальне. Але це не є цікаво, коли ти займаєшся якоюсь хєрнею, якою часто змушують займатися різні великі компанії. Це одна з причин, чому я пішов. Коли ти маєш велику компанію, ти маєш слухатися великих клієнтів.

— Що цінуєте в собі, що в людях?

— Насамперед passion і balls (англ. пристрасть і яйця. — Б.О). Мене дуже дратують люди без двигуна, які можуть бути експертами, але не хочуть рухатися вперед. Їм бракує амбіцій, палива. В’ялість із завищеною самооцінкою — це жахливий коктейль, який руйнує.

— Яку роль відіграла освіта? Як, де, в кого Ви вчилися ?

— Мені допомогло багато людей, але окремо я виділив би свого батька (діда, який став мені батьком), котрий мав на мене величезний вплив як творча особистість. Також окремо згадав би мою маму, яка будувала мене як дисципліновану людину. Проблема творчих людей — це неможливість поставити себе в дисципліновані, системні рамки. У мене дід був дуже творчий, а мама не те що сувора, але вимагала дисципліни. Поєднання дисципліни і творчості — це завжди добре. Одне без іншого не працює.

Якщо говорити про школу, то там у мене була дуже гарна вчителька російської мови, яка робила багато для того, щоби ми всі могли системно формулювати свої думки в письмовій формі. Мені це допомогло як у журналістиці, так і в створенні презентацій, курсів. У мене структуроване мислення — і це шість років її роботи.

В інституті, окрім Сергія Даниленка і Тараса Петріва, які працювали на кафедрі міжнародної журналістики, дуже вплинув і декан Анатолій Москаленко, який двічі хотів мене вигнати. Одного разу хотів, а потім таки вигнав, але все ж таки поновив.

Та найбільше мені дала робота. У журналі «Капітал», де я працював, було кілька вчителів. Це мої редактори й начальники Влада Андрєєва та Віктор Стельмах. Їхня головна заслуга в тому, що, коли мені було 16 чи 18 років, вони ставилися до мене як до професійної, дорослої людини. Говорили зі мною, як із дорослим, а не те що прийшов юнга жовторотий, який нічого не вміє. Я зі свого боку намагався, щоби мої статті ніхто не міг відрізнити від дорослих текстів.

У рекламі в мене було два вчителі. Лариса Осипенко, яка запросила мене в рекламу (я за це вдячний) і мій перший начальник Рейн Ііда, з яким пропрацював шість місяців, а дружу й досі. Він показав мені, що таке реклама і що здоровий глузд — це дуже важливо, що треба думати логічно про споживача, компанію, бути тверезим, а не романтичним.

І Юрій Когутяк зробив фантастичний внесок. Через те, як він зміг будувати компанії, керувати ними, ставити правильні стратегічні питання, красиво вибудовувати системний бізнес.

А далі — це життя, мої клієнти, співробітники, мої помилки і втрати.

— А чим для Вас є професійність?

— Це коли ти берешся за роботу й робиш її бездоганно або не берешся за неї.

— Є правила, які Ви не порушуєте?

— Ми не працюємо з тютюном.

— А з алкоголем?

— Працюємо.

— Чому?

— Мій дід помер від раку легень, і це пов’язано з палінням. Я бачив це все досить добре й не хочу нікого до цього призводити. А алкоголь — це суб’єктивно. Там треба бути з собою чесним.

— Але ж від алкоголю теж багато людей померло?

— Так, але я вважаю, що люди мають бути чесними з собою. Я іноді можу випити вина. Люблю віскі. Я маю право це рекламувати для таких, як я. Та якщо я не переношу тютюн у будь-якому вигляді, то не дозволю жодній із моїх компаній працювати з тютюновими проектами. Навіть якщо там будуть великі гроші, їм тут не раді.

— Що дає Вам щастя ?

— Рух, динаміка. Розуміння, що завтра буде краще, як сьогодні, і що ти щось створюєш. Ми довго обговорювали наше позиціонування компанії, і якщо увімкнути логіку, то йдеться про ефективність брендів. Про те, що бренди зростають, приносять прибуток. Але це точка входу. Точка виходу — це спільна з клієнтами творчість. Ми щось разом створюємо. Щось, що змінює компанії, змінює світ, людей. Тому наша сутність виражена фразою: «Create whatever — створюй будь-що». Саме будь-що, бо питання, що ти створиш, — суб’єктивне. Кожен має вирішити його сам. От Ви вирішили створити книжку — чудово! У Вас була думка, бачення. І Ви пробиваєте. Ви хочете одного дня отримати дзвінка від видавництва і взяти її до рук. Вона буде пахнути, буде фізичною. З кожного боку там будуть Ваш задум, Ваші зустрічі, Ваша особиста історія. Це буде Ваш внесок, який проживе вічність. Для когось ця книжка буде поворотним моментом у житті. Може, і для Вас. І це прекрасно. Мені не важливо, що хоче створити людина: чи вона хоче зробити пошту, яка буде кращою, ніж інші, чи хоче побудувати район. Ми є співавторами. Ми помічники, постачальники фарб для людей, які щось створюють. Ми хочемо бути співбатьками.

Sammy Icon

«Sammy Icon» — божественні шкарпетки. Гасло бренду претензійне, але не менш претензійні вимоги до якості та оригінальності продукції. Саме завдяки цьому «Sammy Icon» не тільки успішно конкурує на українському ринку, а й завойовує щоразу нові простори: Німеччина, Швейцарія, Нідерланди, США, Нова Зеландія. Загалом 16 країн. Це один із небагатьох молодих українських виробників, який регулярно світиться на виставках Західної Європи. Також «Sammy Icon» — символ мандрів, щоденного пошуку пригод і вражень.

Ще до того, як серйозно зайнятися бізнесом, Олексій Малицький, засновник «Sammy Icon», мав коники, пов’язані зі шкарпетками. По-перше, любив носити різнопарові, а по-друге, шкарпетки мусили бути кольорові та яскраві. Понад п’ять років тому знайти такі аксесуари, особливо якщо хочеться небазарної естетики, було зовсім непросто. 2012 року Малицький провів дослідження, і з’ясувалося, що 92% чоловічих шкарпеток українського виробництва на ринку були чорні, ще 4% — темно-сині, темно-сірі й темно-зелені, 2% — такі, що їх важко ідентифікувати, 1% — білі й, нарешті, 1% — яскраві кольорові. Ідея зайняти нішу, де не було практично нікого, приваблювала. Така ситуація стала однією з передумов старту «Sammy Icon», але про це трохи згодом.

92% чоловічих шкарпеток українського виробництва на ринку були чорні.

Олексій Малицький народився і виріс у Дрогобичі Львівської області, у родині підприємців. Після школи вступив до Києво-Могилянської академії, де вивчився на економіста. Бізнесом, якщо не брати до уваги ранні дитячі спроби, почав займатися у студентські роки. Разом із одногрупником він замовляв у Китаї пошиття шапок, шарфів та рюкзаків і продавав їх в Україні. Цей проект живе й досі, речі продаються під брендом «5000 Миль».

Щороку взимку Олексій збирається з партнерами, щоб обговорити нові ідеї для бізнесу. У кожного по кілька пропозицій, і при зустрічі хлопці розповідають про них, обговорюють та відсіюють, допоки не залишиться одна. У «фіналі» 2012 року партнери вибирали з-поміж можливостей виготовляти шкарпетки або навушники. Перемогли шкарпетки.

* * *

Для старту бізнесу необхідні були макети дизайну та фабрика, яка би задовольняла високі вимоги хлопців до якості й водночас давала б змогу шити невеликі партії шкарпеток. Із дизайном проблем не було: Малицький просто намалював на комп’ютері такі шкарпетки, які сам би хотів носити. З фабрикою складніше. Олексій обдзвонив близько півсотні виробництв, але від усіх отримав відмову. «Дивилися на наші дизайни, — розповідає Малицький, — і казали, що для дівчат вони занадто яскраві. А ми ж тоді робили тільки для чоловіків! Чи була ситуація, мовляв, я вам дам гроші, просто не робіть цього. Навіть пропонували шити такі самі, тільки чорні».

Врешті, за порадою родичів, Малицькому вдалося знайти у Львові виробництво, де йому дали доступ до обладнання й сказали: «Роби». Річ у тім, що неможливо було просто прислати макети дизайну й отримати такі шкарпетки, як треба. На фабриці за довгий час склалися традиції, як робити той чи той продукт. Якщо потрібен інший результат, аніж досі, треба втручатися ледь не в кожен етап роботи. До того ж на кожному етапі необхідно стежити за багатьма параметрами машини. Якщо не втручатися, запевняє Олексій Малицький, перша шкарпетка буде значно відрізнятися від сотої. Тож молодому підприємцеві довелося переїхати до Львова й самому вчитися тонкощів ремесла, вигадувати, як можна покращувати продукцію. «Кажеш: давайте зробимо так, — пояснює Малицький, — а тобі відповідають: «Ти що, пацан, я це роблю вже 15 років. Закрийся». Та коли ти місяць стоїш із людиною (умовно — це жінка років 50-ти) і вона бачить, що шкарпетки, які ти зробив, дійсно кращі , то це її переконує. Тоді ви починаєте разом удосконалювати».

Вдосконалення потребувало не лише виробництво шкарпеток, а й етикеток. Скажімо, домовлялися з постачальниками, що картон має бути білий: з одного боку крейдяний глянцевий, з іншого — матовий. Та, коли етикетки приїхали, виявилося, що з одного боку вони білі, а на звороті — кольору туалетного паперу. Це так партнер поліграфіст вирішив заощадити 500 гривень на замовленні, яке коштувало двадцять тисяч. Картон довелося викинути.

Відстоювати доводилися кожну дрібницю. «Пропоную використовувати кращу нитку, а мені відповідають, що це нереально, — згадує Олексій. — Тоді пояснюю, що сам куплю її, сам привезу. Так можна? Відповідають, що можна, але ніколи ще так не робили. Або кажу, що нам треба іншої зшивальної машинки і на це піде $2 тис., давайте привеземо. Скинулись і привезли».

* * *

Стартового капіталу в «Sammy Icon» було приблизно $15 тис. Сторонніх інвестицій Малицький не залучав, кредитів не брав. Це все власні кошти, зароблені попередніми проектами. Третина цих грошей мала піти на маркетинг, а дві третіх — на виробництво. На практиці третину справді витратили на «розкрутку», третину — на виробництво, а решту — на так звані факапи, себто промахи, шкарпетки, які потім неможливо продати. Малицький переконаний, що в українському бізнесі факап-менеджмент (гасіння пожеж, вирішування проблем) — це типове явище, завдяки якому кристалізується багато підприємців.

Якраз на етапі перших «пожеж» до «Sammy Icon» приєднався Філіп Литвинов — давній приятель Олексія і людина, яка багато в чому визначила подальшу долю бренду. Також він навчався в Києво-Могилянській академії, де закінчив бакалаврат. Магістерський ступінь здобував у Школі охорони здоров’я Могилянки за програмою «Менеджмент у сфері охорони здоров’я». Частково й через це після університету він подався до Португалії, де рік пропрацював у «Червоному хресті». З іншого боку, Литвинов каже, що після університету не знав, чим хоче займатися далі, і цей час був потрібен для самовизначення. У Португалії Філіп допомагав реформувати соціальний магазин, який отримував одяг від людей із Євросоюзу й продавав його, а прибуток спрямовував на рефінансування локальних проектів «Червоного хреста». Також Філіп допомагав із культурною та соціальною інтеграцією місцевих ромів. На перший погляд, нічого спільного з тим, чим він займатиметься далі, однак той період був дуже важливий. Підприємець згадує, що робота в «Червоному хресті» дала йому усвідомлення власних можливостей, здатності робити великі проекти «з нуля».

Коли Філіп Литвинов жив у Португалії, то спілкувався з Олексієм, і хлопці вирішили займатися «Sammy Icon» разом. Філіп долучився до проекту, щойно повернувся в Україну. Стартап у той час тільки налагодив виробництво й починав продавати перші шкарпетки. Результати були, м’яко кажучи, невтішні. За перші три місяці хлопці продали близько сотні пар. Ціна однієї на той час становила 35 гривень. Тобто за три місяці — всього три з половиною тисячі гривень. При тому, що інвестиції вже перевищили $50 тис. Це скидалося на катастрофу. Необхідно було щось вирішувати, і «Sammy Icon» зайнялися «партизанським маркетингом», як каже Олексій Малицький. Вигадували доволі оригінальні способи достукатися до клієнтів. Наприклад, домовлялися з кафе, що якщо людина приходить у шкарпетках «Sammy Icon», то отримує безкоштовну каву, себто за рахунок молодого бренду. Малицький розповідає, що доходило навіть до того, що коли бачив на випадкових перехожих «Sammy Icon», то підходив і казав: «Привіт! Класні шкарпетки! Де ти їх купив?» Людина, за його словами, отримувала гарний настрій та підвищення самооцінки, а бренд — задоволеного клієнта.

Траплялися й смішні ситуації. Якось на вечірці одна дівчина сказала Малицькому, що вона в шкарпетках «Sammy Icon». Той заперечив. «А вона сперечалася, доводила, що це «Sammy Icon», пояснювала, де купила, — згадує Малицький, — і чорт мене смикнув ще раз сказати, що вона помиляється. Вона образилася. А вранці я прокинувся й до мене дійшло: дівчина захотіла сказати, що це «Sammy Icon», а не щось інше. Значить, «Sammy Icon» має значення. Це вже не просто шкарпетки — це «Sammy Icon»!»

Та справжня популярність була ще попереду. Бренд перейшов від «партизанського маркетингу» й рятування ситуації до реального зростання. Малицький пов’язує цей перелом саме з приходом Філіпа Литвинова. Він не раз мені наголошував, що це Філіп зробив «Sammy Icon» таким, який він є зараз.

* * *

Що ж такого чудесного вдалося Філіпу? Найважливіше те, що з його приходом на початку 2013 року в «Sammy Icon» серйозно замислилися про вихід на європейський ринок і конкуренцію з відомими брендами, такими як шведський «Happy Socks», для прикладу. Для того, щоб це стало можливо, необхідно виробляти свою продукцію на тих самих фабриках чи такого рівня, що й світові бренди. Тобто в Туреччині. Туреччина могла дати кращу якість, та, щоб туди потрапити, необхідно було забезпечити мінімальні обсяги замовлень. Хоча б тисячу пар одного дизайну, а таких дизайнів, себто моделей шкарпеток, — не менше десятка. Це стало для хлопців викликом, бо не так давно вони продавали всього триста пар шкарпеток за три місяці.

Взяти кошти у кредит і потім рік продавати колекцію не здавалося їм доброю ідеєю. Тож Малицький і Литвинов сконцентрувалися на тому, аби збільшити продажі. Передусім нарощували базу магазинів, де можна придбати «Sammy Icon». «Перші магазини ми шукали «вручну», — розповідає Малицький. — Брали шкарпетки й ішли в магазин. Тоді важко було, люди не розуміли, що це взагалі за продукт, думали, ми крадемо десь на експорт. Наприклад, роблять щось для «Hugo Boss», їм не підходить, і тому товар продається в Україні під іншою назвою. Ми мусили пояснювати дуже багато речей».

Почали працювати над першою справжньою колекцією. Ще до її виходу зробили багато фотосесій, адже візуальна складова — головна в маркетингу «Sammy Icon». Знайшли фотографа, з яким працюють і досі. Друзів запросили бути моделями. Просували все через власний сайт і фейсбук. За словами Литвинова, це вийшло трохи примітивно, але багатьом сподобалося. Тепер подібні фотосесії проводять регулярно і вже з професійними моделями. До слова, дизайн першої колекції розробив сам Філіп Литвинов. Логотип бренду намалював Олексій Малицький, а Філіп із часом тільки покращив першу версію.

Перше замовлення в Туреччині хлопці зробили восени 2013 року. Ця продукція надійшла в продаж з початку 2014, оскільки від затвердження макетів до прибуття готового товару, як правило, минає щонайменше місяць.

«А чи важко вийти на турецькі фабрики?» — запитую у Філіпа. «Та ні, — відповідає, — ми просто подивилися в інтернеті на виробництва, які нам пасують, домовилися про зустрічі. Далі все не надто складно, вони добре йдуть на контакт. Коли ми вибирали, з ким працювати, були навіть на дуже великих фабриках, скажімо, там, де роблять білизну СR7 (бренд португальського футболіста Кріштіану Роналду)». Транспортувати продукцію з Туреччини теж виявилося доволі просто. Зараз там працює багато фірм, які привозять, розмитнюють товар, а підприємцям в Україні залишається тільки заплатити за послуги.

Коли запитую Малицького, на якому етапі почали винаймати офіс для «Sammy Icon» і чи дорого це обійшлося, він, посміхаючись, каже, що офіс уже був. Жив у однокімнатній квартирі, її ж таки використовував для бізнесу. «Точніше, жив уночі, а вдень приходили працівники», — каже Олексій.

Розуміння того, що треба винаймати окреме приміщення, прийшло до хлопців на початку 2013 року. Тоді житло було в прямому сенсі завалене продукцією. «У квартирі бувало четверо кур’єрів, — розповідає Малицький. — Я сидів у одному куті, а коли хотів піти в туалет, який містився в протилежному кінці квартири, треба було, щоби кожен узяв по коробці й вийшов на двір. Я виходив із туалету, і вони поверталися. Тоді ми зрозуміли, що потрібен новий офіс».

Засвітитися на кікстартері — значить заявити про себе західним клієнтам.

* * *

Улітку 2013 року на kickstarter.com стартувала кампанія збору коштів для виробництва колекції українських шкарпеток з мотивами 8-бітних ігор для «Денді»: Маріо, Пакмена та інших впізнаваних персонажів. На відео двоє хлопців, один з яких у футболці з Тарасом Шевченком, розповідають про унікальні кольорові шкарпетки, пояснюють, що така колекція — не ностальгія, а спроба зробити яскравий аксесуар для повсякдення, який змусить людей посміхатися. Насправді, це була спроба не лише зібрати гроші для запуску нової лінії продукції, але й вийти на американський ринок. Засвітитися на кікстартері — значить заявити про себе західним клієнтам. І кампанія вдалася. Грошей зібрали трохи більше, аніж планували, а про «Sammy Icon» написали кілька популярних видань, серед яких навіть mashable.com — культовий онлайн журнал, що спеціалізується на технологіях, та аж ніяк не на одязі. У поле зору останнього українці потрапили саме завдяки персонажам із восьмибіток.

Після того «Sammy Icon» почали шукати можливості співпраці з американськими магазинами, та це було надскладне завдання. З’ясувалося, що на Заході ніхто не квапиться співпрацювати з українськими брендами безпосередньо. «Вони кажуть, що цікаво, а потім, як бачать, що це Україна, а отже, інше законодавство, банківська система, платежі... Усі на це забивають», — пояснює Філіп Литвинов. Справжнє просування на західному ринку почалося, відколи хлопці знайшли людину в Німеччині, яка готова була стати їхнім дистриб’ютором. Це означає, що такий представник має свою фірму, склад, налагоджені зв’язки з місцевими продавцями. Таким самим чином серйозно поставлена робота і в Нідерландах, країнах центральної та східної Європи, у тому числі Росії та Білорусі.

Віднедавна українськими шкарпетками зацікавився дистриб’ютор із Нової Зеландії. Філіп Литвинов каже, що, з одного боку, — це трохи головний біль, бо складно постачати товар так далеко. Та з іншого — цікавий і перспективний ринок. Нова Зеландія зараз не переобтяжена популярними світовими брендами, як Європа чи США.

Робота за кордоном вимагає також співпраці із західними піар-агенціями й тамтешніми дизайнерами, які краще розуміються в модних тенденціях. Але й цього не достатньо. Олексій Малицький переконаний, що просто продавати свій товар у Європі й опиратися на те, що він якісний, — не дає переваг. Бренд, на його думку, повинен приносити свої цінності, мати історію. Тільки тоді можна виділитися. Гасло «Sammy Icon»: «Кожен день — нова історія». Семмі — це божественний персонаж, покровитель мандрівників та авантюристів. Він подорожує світом, і, коли з ним трапляється щось незвичайне, це надихає його на новий дизайн шкарпеток. Таким чином, кожна модель має свою легенду, яку можна прочитати на сайті. Малицький розповідає, що якось отримав від клієнта листа, де той пише: «Хлопці, я вбив півгодини, читаючи історії ваших шкарпеток».

Розширення бізнесу «Sammy Icon» спричинило також зміни у структурі реалізації продуктів. Спершу більша частина продажів припадала на замовлення через сайт і фейсбук-сторінку. Тепер інтернет — це лише 30% від продажів. Решта 70% — гуртові замовлення в Україні та за кордоном. Отож ще один урок від «Sammy Icon»: інтенсивна робота над пошуком мережі збуту в Україні та дистриб’юторів за кордоном приносять свої плоди.

* * *

Коли хлопці виходили на ринок, орієнтувалися на те, що ніша була практично не зайнята. Безумовно, це було великим плюсом для старту, але, на думку Філіпа Литвинова, зараз починати подібний бізнес значно легше. З одного боку, з’явилося багато якісних локальних брендів, отже, й конкуренція суворіша. Та разом з тим, нині в Україні значно краща ситуація з виробництвом. Є багато фабрик, які мають сучасне обладнання й за останні кілька років навчилися випускати справді якісні продукти. Отже, тепер є краща база для стартапів. Філіп звертає увагу й на те, що під час і після Майдану зріс попит на все українське. Багато виробників це використали й почали випускати одяг та аксесуари з патріотичною символікою. Одночасно й з’явилося більше магазинів, які продають такі речі. Однак, на його думку, це був своєрідний бум, і зараз він минає. Небагато з таких новоспечених брендів зможуть вижити. Литвинов переконаний, що конкуренцію витримає той, хто зуміє бути особливим, запропонує щось нове й класне, а не лише патріотичні футболки.

Тому «Sammy Icon» розуміють, що теж повинні постійно оновлюватися. Просто випускати чергові колекції з цікавими дизайнами недостатньо. Новим словом бренду будуть різнопарові шкарпетки. Ще до початку цього бізнесу Малицький любив дивувати людей різними шкарпетками на лівій і правій нозі, тепер колекції такого штибу можна придбати в «Sammy Icon». Штука в тому, що вони не просто інакші, а доповнюють одна одну через кольори або спільну концепцію. Хлопці вважають, що така фішка є новою не лише на українському ринку, а й за кордоном.

Олексій Малицький: «Людина може зникнути, а от її слово — залишиться»

— Олексію, як Ти прийшов у бізнес?

— Я породистий підприємець (сміється). Мій батько, дід і прадіди були підприємцями. Один мій прадід був у пана десятником, тобто завідував людьми й займався проектним менеджментом, можна сказати. Інший дідусь брав у селян худобу й водив її на забій. Але комуністична влада вбивала підприємництво. Фізично вбивала. Брата мого прадіда, який мав магазин у Самборі, вивезли в Сибір за цей магазин. Прабабуся по іншій лінії була бухгалтеркою в церкві, попри те, що не вміла писати. У війну вона вижила завдяки тому, що торгувала на базарі. Так усі лінії склалися, що в мене з дитинства цей хист.

— Хист — це одне, але чи був намір? Чи Ти змалку знав, що будеш займатися бізнесом?

— Не уявляв, хоча були прецеденти. На морі, як був малий, робив із мушель «висульки» й продавав їх. Здавав у оренду велосипед за наклейки. Це все ще до п’ятого класу. Розкажу про останній великий бізнес-проект того періоду, після якого закрили мою підприємницьку діяльність. У Дрогобичі відключали воду, а в нас була криниця. Я побачив у цьому можливість. Брав пляшки, кип’ятив їх, наливав туди води й розносив сусідам по 15 копійок. Виходить, я продавав воду. Але сталося так, що на третій день прийшов до батька сусід і каже: «Що за херня, твій син воду продає?!» Батько сказав мені кілька слів і закрив бізнес. Так я дізнався, що таке вплив зовнішніх сил, рейдерство. Але ідея була цікава. От зараз я консультую інші бізнеси й розглядаю можливість інвестувати в мінеральну воду. Повернувся до того, чим займався в дитинстві, у 99-му році.

Під час тої розмови батько вбив мені в голову таку штуку, що заробляти на друзях — це погано. Насправді, ти ж не просто заробляєш, ти їм допомагаєш. Якщо тобі дають за це гроші, то це їхній вибір. І якщо допомагаєш, а тобі це компенсовують фінансово, — це нормально. Та нам часто вбивають у голову, що заробляти не можна.

— Але ж батько теж підприємець, звідки така відмінна філософія?

— Батько має фірму в Дрогобичі, але це не великий капітал. Він пройшов багато шляхів, знає, наскільки це важко в Україні. Батько, можливо, не хотів такої долі для своїх дітей, тому й відгороджував. До 22 років у нас із ним були розмови, чи варто мені рухатись у цьому напрямку.

— Пропонував альтернативу?

— Я не хотів до Києва, але батько прагнув, щоби я поїхав туди; і так сталося, що я потрапив на платне в Києво-Могилянську академію. У Києві відкрив очі, як що відбувається, і в університеті почав рухатися, робити різного роду вечірки, чемпіонати, благодійні акції. А ще в Могилянці ми робили проект «Посміхнись, Україно». Я зараз говорю про проектний менеджмент, тобто бізнес рухається, коли ти робиш проект. У підприємництві, як у виді спорту, адептом якого я є, неважливо, який проект. Важливо, які інструменти ти використовуєш для своїх цілей, як ти робиш, як підходиш до речей. А чи робиш ти столи, чи ресторани, чи супермаркети — не так важливо.

— Чим для Тебе є професійність?

— Це коли є конкретний обсяг роботи і є достатній набір інструментів, розуміння справи, щоби прогнозувати свій результат. Якщо ти викличеш електрика додому, ти ж чекаєш від нього результату, а не: «Ой, та в тебе лампочка якась не така, і дроти якісь треба перетягнути, а я не знаю як... А скільки в тебе є грошей, щоби я це відремонтував?» Професіонал знає, скільки коштують його послуги. Для прикладу, я консультую бізнеси, і, якщо до мене приходить підприємець, це коштує умовно тисячу гривень. Якщо до мене звертається компанія, тоді десять тисяч гривень. Якщо це проект, то сума залежатиме від того, скільки часу я на це витрачу. Все. Я не хочу більше й не хочу менше. І я чітко можу гарантувати результат.

— Яку роль відіграла освіта? Де, як, у кого Ти вчився ?

— Найбільший вплив — це точно батько. У нього магазин і п’ять фур їздить. Я бачив, що він робить, і підсвідомо це мені подобалося. Та батькові бракувало освіти, він хотів, щоби я вчився і не повторював його помилок. Але тільки ті граблі дорогі, які тебе сильно вдарили.

І ще мене надихнув щось робити Женя Чичваркін. Це засновник мережі «Евросеть», який зараз утік до Лондона, бо його переслідували силові структури в Росії. Я прочитав про нього книжку «Чичваркин Е...гений». Зрозумів, що це проста людина, яка зробила щось дуже круте. Потім я знайшов Річарда Бренсона. Я з ними обома уявно ділився всякими штуками, і це дуже сильний психологічний прийом, до якого я сам дійшов. Коли траплялися труднощі, я думав: «Чуваки, от що би ви зараз робили?» А вони мені просто казали: «Роби, чувак». Це дивно, може, звучить, бо ти спілкуєшся «з нереальними людьми», але це наштовхнуло мене на дуже багато класних ідей. І підсвідомо ти перекладаєш відповідальність на них.

— А реально Ти з ними спілкуєшся ?

— 2015 року я був на виступах їх обох і з Чичваркіним спілкувався. З Бренсоном — ні.

— Університетська освіта щось важить для Тебе?

— Хотів кинути університет декілька разів, та космос складався якось так, що я залишався. Обіцяв батькам, що закінчу. Є в мене така мета — сьомий президент України. Це найпростіший спосіб пояснити, якого масштабу змін я хочу в країні. Тож я не хотів у магістратуру, але потрібно повної вищої освіти, щоби стати президентом. Тому я закінчив Могилянку (сміється).

— І Ти серйозно віриш, що будеш президентом?

— Я хочу змінити державу, і не так важливо, чи я буду президентом, чи хтось інший. Сьомий президент — це максимально корисний і швидкий спосіб, це економія часу при поясненні. Наприклад, мене питають: «Що ти хочеш зробити в житті?» Замість довгого «змінити країну, покращити життя українців, просунути весь цей колгосп уперед...» я кажу щось, що в усіх викликає зрозумілі асоціації: «Хочу бути сьомим президентом України». Я розумію, яка це відповідальність, але ми ж нікуди не дінемося з цієї країни.

— Не всі так думають.

— Так, багато людей їдуть, але я думаю, що вони повернуться. Це все природні процеси.

— А чому Ти не хочеш їхати?

— Я хотів би поїхати на рік, щоб пожити за кордоном. Мене цікавить цей досвід. Пожити там, щось зробити. Але зараз поки що не бачу, як це можливо, й у мене тут занадто багато планів і речей, які я роблю. Мені не так просто відірватись. І треба з чимось конкретним їхати, поки що я не бачу, з чим. Але на якісь півроку я би поїхав пожити й подивитися, що там відбувається. Америка, Малайзія...

— Такі сентиментальні речі, як свій дім, своя земля — важливі для Тебе?

— Свій дім і своя земля — це те, чому відбуваються всі ці події останніх двох років. За кордоном я не бачу свого життя, пов’язую себе з Україною. І я впевнений, що тут усе буде добре.

— Що Ти найбільше цінуєш у собі?

— Це дуже егоїстично. Не можна так себе оцінювати.

— Спробуй.

— У кожного є зв’язок із космосом. Але хтось із дитинства його замилює, а хтось — розвиває. От у мене є дар інтуїції і зв’язку з космосом. Космос — маю на увазі Бог, ноосфера. Думки даються не одній людині, а людству, багатьом, у кого відкрита антена до цих думок. Наприклад, торік в Іспанії придумали голубе вино. А в мене вже три роки лежить презентація: «Ідея голубого вина в Україні». Я тоді знайшов спосіб, як його робити: у Криму є натуральні складники, які надають голубого кольору. Таких прикладів дуже багато.

— Що Ти цінуєш у людях?

— Уміння відповідати за «базар». Я з Дрогобича й знаю, що таке відповідати за свої слова. Це найголовніша риса, яка чомусь мало притаманна українцям. Та, з іншого боку, я щоразу зустрічаю все більше людей, які відповідають за слова. Це найцінніше.

— А що Тобі дав Дрогобич ?

— Дрогобич дав розуміння: звідки ти, хто ти є. Парєнь із Дрогобича, що б ти не робив. Я ніколи не кажу, що я з Києва. А ще я вважаю, що Україна зростатиме завдяки тому, що люди, які чогось досягнули, будуть піднімати свої регіони.

— Від чого Ти отримуєш найбільше задоволення?

— Досягнення результату. От я ставлю цілі й досягаю їх. Важливо тренувати цей м’яз і не здаватися.

— А чи є речі, які Тебе обтяжують у роботі?

— Комунікації з нерозумними людьми. Такі люди не цікавлять мене, навіть обтяжують. Я намагаюся їх максимально уникати. Нерозумна людина — це не в розумінні освіти: це та, яка все знає або має чіткі шаблони, і ніяк інакше.

— Чи є в Тебе відчуття відповідальності за те, що робиш? Бо підняв щось і тепер мусиш постійно тримати на своїх плечах.

— Павло Шеремета, мій колишній викладач, казав: «Спитають не з тих, хто нічого не робив, а з тих, хто міг, але не зробив». Мені дано робити те й те. І я відчуваю відповідальність за той набір інструментів, який у мене є. Не всім людям дано так бачити світ, як бачу його я, кожен бачить по-іншому.

Проблема теперішнього суспільства в тому, що всі говорять: хочу робити бізнес, не хочу робити на дядю. Ні, робити на дядю — це, можливо, найкраще, що траплялося з тобою в житті. Виховувати трьох дітей чи бути тренером із каякінгу — це класна мета. Бути батьком чи матір’ю — це прекрасно. З цим треба змиритися. Якщо тобі це дано — не треба більше. А дехто тужиться, йому неприємно і з часом він розчарується. Та не всім дано робити бізнес. Кожен вид спорту вимагає прокачування певних груп м’язів. У когось може бути таке співвідношення одних м’язів до інших, що він цим спортом займатися не може. Хтось не може бігати, а хтось — займатися пауерліфтингом.

— А якщо людина все ж працює на дядю й дуже через це мучиться ?

— Треба подивитися, чи тобі тяжко від того, що ти робиш на дядю, чи просто тому, що дядя ненормальний або ти не любиш свою роботу. Дядя ненормальний — піди до іншого. Кожен може робити, що хоче. Ти можеш бути на Балі, працювати офіціантом і займатися серфінгом. Кожна мрія має шанс здійснитися. У житті можливо все.

— Чи є принципи, які Ти ніколи не порушуєш?

— Правила — це обмеження, але я стараюся не обманювати. Коли люди тебе обманюють, — це найгірше, що може бути. Можна багато речей пробачити, але обман — це як інфекція гнилі. Це кінець. Я стараюся дотримувати слова. Я можу про щось забути, як позавчора про наше інтерв’ю, але прилетів до Києва, щоби встигнути. Наступний шанс — я мусив би приїхати до тебе у Франківськ, бо для мене важливо тримати слово. Після людини нічого не залишається. Людина може зникнути, а от її слово залишиться. І це єдине, що існує.

Правила бізнесу від Олексія Малицького.

У Дніпрі я спілкувався з одним підприємцем, і він казав: «Для хлопця найголовніше в житті — настирливість». Не пустили через двері — спробуй через вікно. Не пустили через вікно — розбери стінку, не вийшло розібрати стінку — залізь через комин. Бути настирливим — найважливіше в бізнесі.

А ще — тримання удару. Треба навчитися тримати удар і підніматися, коли падаєш. Після кожного удару треба робити правильні висновки. Якщо тебе б’ють по печінці, а ти не вмієш поставити блок, — значить у тебе проблеми.

Якщо ти відповідаєш за свої слова, чим би ти не займався, ти будеш на голову вище, ніж твої конкуренти. Тоді на тебе можуть покластися як партнери по бізнесу, так і друзі, сім’я.

SoftServe

«SoftServe» — найбільша глобальна ІТ-компанія з українським корінням. У ній працює понад 4000 людей, більшість із них — в українських офісах у Львові, Івано-Франківську, Чернівцях, Рівному, Києві, Дніпропетровську та Харкові. Компанія має багато офісів також по всій Європі та США: у Вроцлаві (Польща), Софії (Болгарія), Лондоні (Великобританія), Франкфурті-на-Майні (Німеччина), Амстердамі (Нідерланди), а також у низці американських штатів (Каліфорнія, Нью-Йорк, Флорида, Массачусетс, Джорджія та Юта). Головні офіси розташовані в Остіні, столиці штату Техас (американський) та у Львові (європейський). Серед клієнтів «SoftServe» у різний час були «General Electric», «Panasonic», «BMC Software», «Unilever», «AB InBev», «Nestle» та багато інших глобальних компаній. З 2010 року «SoftServe» завойовує звання найкращого роботодавця України (2010, 2011, 2013-2014 роки в рейтингу «Aon Hewitt[2]» та 2012, 2013, 2015 у рейтингу DOU[3]), а з 2014 року «SoftServe» — серед лідерів щорічного списку найкращих аутсорсингових компаній за версією Міжнародної асоціації професіоналів у галузі аутсорсингу «Global Outsourcing 100^®».

Я домовлявся про зустріч із засновниками «SoftServe» заздалегідь, за кілька тижнів. І перш ніж її призначили, менеджери компанії поставили багато запитань про концепцію книжки й особливості видання.

На зустрічі я знову відповідаю на питання, перш ніж самому почати розпитувати. «Чому мені ця книжка має бути цікава? — запитує співзасновник «SoftServe» Тарас Кицмей. — Статей виходить багато, нам того вистачає. Скажіть мені щось таке, від чого би в мене загорілися очі. Це не може бути просто стаття, розумієте?»

У кабінеті, де ми спілкуємося, біля стіни невеликий столик, на якому кава, тарелі із солодощами і фруктами. «У нашій компанії ми в усьому прагнемо досконалості, — продовжує Тарас Кицмей. — Бачите, навіть ці яблука нарізані добре, вони перфектні». «Перфектні яблука, — кажу, — не мають бути ідеально порізані. Перфектні яблука цілі». «Добре, — погоджується пан Тарас, — але вони дуже добре викладені на тарілці».

Аби довести, що не тільки яблука в «SoftServe» на своєму місці, пан Тарас пропонує мені екскурсію компанією, щоби я все побачив на власні очі, поговорив з іншими членами команди. «Після того, — каже, — я відповім на всі ваші запитання».

Ми їдемо до нового головного офісу, який відкрили у квітні 2015 року.

Перше, що бачу, — багато простору перед будівлею; про те, де запаркувати авто чи велосипед, тут подбали. І якщо ззовні цей офіс — затінена скляна конструкція, то всередині все яскраво та кольорово. Двері прозорі, стіни часто також зі скла. Тут багато конференц-залів, коворкінгів, кімнат для перемовин. Те саме стосується кухонь-їдалень, які поруч, де б ви не були. Є також тренажерний зал, є де пограти в дартс, більярд, настільний теніс чи комп’ютерні ігри. У тре-нажерці, щоправда, ми не зустріли нікого, та голова ради директорів компанії Ярослав Любінець каже, що займаються тут переважно вранці або ж увечері після роботи.

На роботу, до речі, програмісти приходять хто коли, цього ніхто суворо не контролює. Головне встигати з проектом. З іншого боку, завдання та дедлайни заплановані так, що в середньому треба працювати 40 годин на тиждень. З часом пов’язана ще одна особливість роботи програмістів: оскільки нерідко доводиться спілкуватися із закордонними замовниками, через різницю в часових поясах в офісі потрібно бути принаймні до 19-ї чи 20-ї.

Офіс «SoftServe» більше схожий на домівки «Facebook» чи «Google», аніж на типове місце праці українців. Пізніше Тарас Кицмей скаже: «Хто приходить у «SoftServe», має потрапити в інший світ. Там один, а тут — інший».

* * *

Створення «SoftServe» можна вважати як щасливим збігом обставин, так і закономірністю. Інтелектуальний потенціал і криза (а в Україні було те й інше) просто не могли нічого не породити. Це ж наче дитину кинути у велику воду і плавати вона, швидше за все, навчиться. А українських програмістів початку 90-х так і тягне назвати дітьми у кращому сенсі слова. Це були молоді, розумні й амбітні люди, які прагнули вирости.

Ідея полягала в тому, що є великий ринок у США, який має потребу в розробці програмного забезпечення.

Каталізатором став американський досвід. При Політехнічному університеті Ренсселера (м. Трой, штат Нью-Йорк) працювала бізнес-школа, головою наглядової ради якої на той час був колишній віце-президент «General Electric» Воррен Бруґґеман, одружений із українкою. І коли установа вирішила поширювати роботу своїх бізнес-інкубаторів за кордоном, серед обраних країн опинилася й Україна. 1993 року у Львові та Києві запрацювали бізнес-курси, лекторами яких стали фахівці зі США. Цю школу пройшли й аспіранти Тарас Кицмей, Юра Василик та Ігор Мендзебровський. Двоє останніх написали бізнес-план створення компанії, яка б займалася програмуванням на замовлення. Ідея полягала в тому, що є великий ринок у США, який має потребу в розробці програмного забезпечення, а Україна має багато молодих талантів, отже, у нас є можливість покрити цей дефіцит розробників у Америці. Ентузіасти презентували свій бізнес-план, і він пройшов на ура. Невдовзі Воррен Бруґґеман запропонував львів’янам виконати роботу для «General Electric». Американський гігант на той час користувався комп’ютерами типу мейнфрейм[4] (IBM 360, IBM 370). Потрібно було написати програму, яка б конвертувала їхні бази даних, щоб тепер із ними можна було працювати в «Microsoft Access», а відповідно й перейти до графічного інтерфейсу. На цьому етапі до «SoftServe» приєднався Тарас Кицмей.

Саме програмування — це 7% усієї роботи. Решта — це генерація ідей та донесення їх до клієнтів, просування продукту, консалтинг та багато іншого.

Ім’я першого замовника дало молодим львівським програмістам вагомий кредит довіри. «Уже тоді для нас задоволення клієнта було на першому місці, — згадує Тарас Кицмей. — А задоволений клієнт породжує ситуацію, коли ти не повинен продавати: твої сервіси самі продаються. Невдовзі «General Electric» мав зробити наступний подібний проект. От вони й сказали, що все добре, спробуйте ще таке зробити».

Для посередництва між українськими програмістами та замовниками зі США Бруґґеман із партнерами створив компанію «Technology Ukraine». Вона допомагала «SoftServe» та деяким іншим українським компаніям знаходити клієнтів, установлювати зв’язки. Тобто наші програмісти виконували проекти, а продаж проводився через Сполучені Штати. У такому форматі пропрацювали приблизно чотири роки, після чого Бруґґеман сказав, що «Technology Ukraine» свою місію вже виконала, і закрив компанію, а українці почали працювати самостійно. Кількох років такої партнерської підтримки для компанії «SoftServe» виявилось достатньо.

Виникає запитання, чому ж українські програмісти, які можуть писати конкурентоспроможне програмне забезпечення, пішли в аутсорсинг, тобто програмування на замовлення, а не пробували розробляти власний продукт. Адже бути саме виробником і дистриб’ютором вигідніше, аніж підрядником. Голова ради директорів «SoftServe» Ярослав Любінець пояснює це тим, що виробник програмного забезпечення має дуже добре розуміти ринок. «Саме програмування — це 7% усієї роботи. Решта — це генерація ідей та донесення їх до клієнтів, просування продукту, консалтинг та багато іншого. У ті часи написати власний продукт для Америки, де ти жодного разу не був, але знаєш, що вони на два або й десять кроків попереду, було нереально».

Разом із тим ІТ-аутсорсинг незамінний у глобальному бізнесі. «Для прикладу, ви хочете створити нову компанію, яка буде розробляти соціальну мережу, — пояснює Тарас Кицмей. — У вас є ідея, ви знаєте, як її монетизувати. Словом, ідеальний продукт, який вам ще треба зробити. Що ви оберете: наймати на роботу програмістів і будувати розробку програмного забезпечення фактично з нуля чи прийдете в «SoftServe», де вже розробили тисячу таких продуктів? Врахуйте, що велику роль грає час. Хтось із ваших конкурентів може також планувати дещо подібне. Якщо ви на півроку швидше вийдете на ринок, то заберете клієнтів, на півроку пізніше — ваші інвестиції пропадуть. Звичайно, ви скористаєтеся послугами аутсорсерів, які мають великий досвід, а тому впораються з роботою швидко і якісно».

Та щоби стати саме такою першокласною технологічною компанією, «SoftServe» потрібно було багато років. За словами засновників, у 90-х великих грошей компанія не заробляла. Головне, що приносили перші проекти, — досвід та добре ім’я. Зароблене витрачали переважно на придбання чи модернізацію техніки, а комп’ютер у ті часи коштував від двох до шести тисяч доларів. Такі гроші здавалися фантастичними, враховуючи, що до 1999 року середня зарплата працівників (у тому числі й засновників) «SoftServe» коливалася в межах $20-50.

Перший офіс «SoftServe» був кімнатою у квартирі друзів. Другий — двокімнатною квартирою з кількома комп’ютерами. Студент Львівської політехніки Тарас Вервега прийшов у компанію через півроку після її заснування, а зараз він член Ради директорів. Ось як згадує Вервега той ранній період: «У кухні можна було їсти і спати. В одній кімнаті стояли чотири комп’ютери, в іншій — ще два. Для всіх не вистачало. Хтось один працював, потім ішов кудись у своїх справах, і за комп’ютер сідала інша людина. Так виглядала робота. Ми були молоді. Я мав 22 роки, старші — по 25. Тож можна собі уявити, який це був стиль і настрій. Це навіть не робота — це було життя. Складалося воно з кави й обідів, увечері треба було обговорити якісь справи, випити пива. Це був один безперервний процес, який називався “SoftServe”».

На початку 1995 року «SoftServe» отримав замовлення на розробку програмного забезпечення для американської медичної компанії «Data Counsel». Це був перший великий клієнт, із яким, до речі, компанія співпрацює досі, хоча партнер пройшов не одну зміну власника й назви (сьогодні це «Allscripts»).

Друга половина 90-х виявилась найважчою. «Ми потрапили у фінансову кризу, — каже Тарас Вервега. — Компанія майже рік не платила зарплату. Працювали на ентузіазмі, кожен виживав, як міг. Я був аспірантом, то й жив на стипендію плюс підробляв приватними комп’ютерними уроками».

Ярослав Любінець пов’язує цей спад із економічною кризою 97-98-го років. «У таких умовах компанії нерідко заморожують бюджети на розвиток, — пояснює голова ради директорів «SoftServe». — Це призводить до так званого «відкладеного попиту», у тому числі й на програмне забезпечення. Але ж потреби нікуди не зникають, тому після кризи попит зростає пружиноподібно. Це дало поштовх для «SoftServe» у 2000 році, який можна вважати поворотним моментом».

На тому, що початок 2000-х став для компанії переломним, наголошує і Тарас Вервега. На його думку, дуже важливо також, що «SoftServe» перетворився на злагоджену бізнес-машину. «Вона була відносно маленька, але вона працювала, — каже член ради директорів компанії. — До речі, вперше я поїхав у відпустку 2004 року. За десять років, відколи я почав працювати у «SoftServe», у мене, як і в більшості моїх партнерів, відпустки не було. За бізнесом треба було постійно слідкувати, доглядати й підкручувати його в ручному режимі, інакше він міг пропасти. Якраз 2004 року ми відчули, що ця машина може пропрацювати без тебе мінімум тиждень. Вона вже генерувала мінімальну прогнозовану кількість нових клієнтів, ми відкрили перший відносно успішний власний офіс продажів у США, а наші 200 працівників були організаційно структуровані, мали своїх лідерів і підлідерів».

Кожен проект починається з етапу концептуалізації, і над цим працює бізнес-аналітик. Програміст не може побудувати концепцію.

Процес розробки програмного забезпечення у «SoftServe» — це складний алгоритм, до якого залучено багато людей різного фаху. Тарас Кицмей змальовує спрощену модель того, як це робиться.

«Кожен проект починається з етапу концептуалізації, і над цим працює бізнес-аналітик. Програміст не може побудувати концепцію. Візьміть java-програміста і пошліть у будь-який український банк, нехай він там побудує щось. Нічого не вийде. Java-програміст говорить мовою java, а бізнес-аналітик говорить мовою банків, скажімо, якщо йдеться про банки. Він мусить прийти й попрацювати з вами, організувати n-ну кількість зустрічей і видати на-гора якусь концепцію.

Наступний етап — треба побудувати архітектуру. Як і з будинком. Концепція передбачає, що там мають бути конференц-зали, туалети, хол, як це все має бути розташовано. Та далі працює архітектор, і його робота — найскладніша. Коли ви бачите наш офіс, то оцінюєте насамперед роботу архітекторів, а не будівельників. Програмісти, що займаються архітектурою, — це люди, які мають близько десяти років досвіду та вміють насамперед проектувати, а не лише будувати.

Далі дизайнер має це все класно намалювати. Після того за роботу сідають програмісти й програмують, а менеджери проектів — керують. Паралельно контролери якості складають купу тестів, щоби можна було перевірити, як це працює на різноманітних платформах та пристроях».

* * *

Головною цінністю на ринку програмного забезпечення є люди. Це інтелектуальний бізнес, тож мозок — найважливіший ресурс. Зараз добрий програміст може легко знайти роботу за кордоном або ж працювати на іноземних замовників як фрілансер. Через це софтверні компанії буквально борються за своїх працівників. У «SoftServe» кількадесят рекрутерів, які займаються пошуком і підбором кадрів. Ще така сама кількість — це менеджери з розвитку компетенції персоналу, які забезпечують розвиток талантів та компетенцій у компанії.

Головною цінністю на ринку програмного забезпечення є люди.

Особливо жорстка кадрова конкуренція між софтверними компаніями всередині країни. Старший віце-президент «SoftServe» по роботі з клієнтами Олександр Чубай каже, що бувають роки, коли люди йдуть частіше і показник переходів сягає 18%, відносно небагато — це 10%. Загалом для локального ІТ-ринку це досить низький показник плинності. «Також подекуди люди йдуть від керівника і до керівника, — пояснює Олександр Чубай. — Буває, людині можуть запропонувати вищу зарплату, але працівник зважує також інші фактори, зокрема, що керівник — класний чоловік, у якого можна багато чого навчитися, працювати з ним комфортно, хороший колектив, проект цікавий — і працівник залишається. Це людський фактор, на який варто зважати. Тому ми дуже ретельно ставимося до відбору керівників».

Офіси «SoftServe» — це «країна див» із дизайном у стилі hi-tech, тренажерними залами, більярдними, кафе, їдальнями та місцями для відпочинку, де можна почитати чи пограти в комп’ютерні ігри. Зарплати українських програмістів суттєво перевищують показники в інших галузях. За даними сайту dou.ua, середня зарплата програміста («Software Engineer») в Україні станом на грудень 2015 становить $1,6 тис. Для новачка (Junior) цей показник — $500, для досвідченого фахівця (Senior) — $3 тис. Для порівняння, середньостатистичний американський програміст отримує понад $8 тис. на місяць. Але якщо врахувати ціни в Україні та США, то нашим співвітчизникам нема на що скаржитись.

За даними dou.ua, у рейтингу IT-роботодавців країни 2015 року, який складали на основі анонімних анкет працівників, «SoftServe» займає першу сходинку. Рейтинг враховує бали в таких категоріях, як професійне зростання, умови праці, зарплата, комунікація з керівництвом, стосунки з колегами тощо. У «SoftServe» пишаються, що їхня компанія займає незаперечні лідерські позиції за критеріями можливості професійного зростання, стосунків із колегами та керівництвом.

Також для працівників існує ряд додаткових бонусів: соціальний пакет, дисконтна програма, корпоративні тренінги, згадані вже спортзали, кафе й так далі.

Окремо варто сказати про «SoftServe»-університет, який має кілька структурних підрозділів. Найперший — ІТ-Академія, яка працює з охочими стартувати у сфері інформаційних технологій. Більшість її слухачів — випускники та студенти технічних вишів (тої ж таки Львівської політехніки), які вже мають професійну базу, але не дотягують до вимог компанії. Щомісяця до академії надходить понад 800 заявок на реєстрацію. Близько 60 людей на місяць вступають, стільки ж випускаються. «Ми маємо потребу й змогу набирати більше, — пояснює Ярослав Любінець, — але ця кількість — це ті, хто дотягує до наших вимог». Не всі випускники стають працівниками «SoftServe», а приблизно 75%. Керівництво компанії вважає таку політику доцільною для розвитку ІТ-індустрії та підтвердженням соціальної відповідальності компанії, адже студенти, які безкоштовно пройшли навчання, але не потрапили у «SoftServe», все одно осідають в інших фірмах.

При корпоративному університеті діє також низка тренінгів, стаціонарних та онлайн курсів для підвищення рівня працівників компанії, мовна школа, де викладають англійську, німецьку, польську та іспанську, також центр, який дає змогу фахівцям проходити сертифікацію за міжнародними стандартами.

Усе це в комплексі привело до ситуації, яка дає українським ІТ-компаніям козир проти європейських конкурентів. «Мене часто питають, чому замовник з-поміж східноєвропейських розробників часто обирає саме українські компанії, — розповідає старший віце-президент по роботі з клієнтами Олександр Чубай. — Одна з причин — висока концентрація найкращих, найталановитіших кадрів з усієї економіки України саме в нашій ІТ-галузі. Це зумовлено насамперед великою різницею в зарплатах (подекуди на порядок), яку отримують фахівці ІТ-галузі порівняно з фахівцями інших секторів економіки України. У Польщі чи інших східноєвропейських країнах, скажімо, немає такої прірви в доходах фахівців із ІТ-сектора порівняно з фахівцями з інших секторів економіки. Тому і розподіл людського капіталу в рамках економік інших східноєвропейських країн відбувається дещо інакше, ніж у нас, а саме: більш рівномірно. Загалом, якщо різниця значна, відбувається природна гравітація до тієї сфери, яка пропонує кращі умови праці та оплату. Я ж теж ніколи не думав, що буду працювати в ІТ. Планував займатися наукою, але я щасливий, що опинився тут. Мені пощастило працювати з одними з найрозумніших людей у нашій країні та за кордоном».

Тарас Кицмей: «Ми повинні ділитися успіхом»

— Чим Ви займалися до створення «SoftServe»?

— Я був аспірантом Київського інституту інформатики, писав дисертацію. Працював викладачем у Львівському політехнічному інституті на кафедрі електронно-обчислювальних машин. Окрім того, працював ще як програміст. Щоправда, мусив бути і програмістом, і бізнес-аналітиком. Треба було все робити самому.

— А ким себе вважаєте перш за все: програмістом, керівником, менеджером?

— Я себе завжди вважав математиком. Коли вчився в школі, їздив на олімпіади за Україну. В університеті теж постійно брав перші місця на різних змаганнях. Отже, спочатку був математиком і досі себе ним вважаю, але потім життя склалося так, що переконвертувався на програміста, інженера, архітектора. Ще пізніше я зробив себе менеджером, керівником компанії; я був її президентом 16 років.

— Але тепер Ваш статус інший, а функцію президента виконує Крістофер Бейкер. Чому так сталося?

— Ми розуміли, що треба крок за кроком вивести засновників із менеджменту компанії, замінити нас іншими менеджерами, що принесуть компанії новий досвід. Щоби компанія вийшла на новий рівень, треба залучати нових людей. Це природний шлях розвитку. По-друге, не можна все життя бути на тій самій позиції, хочеться щось змінити. По-третє, коли я пішов у Раду директорів, то з операційного керівника перетворився на стратегічного, і зараз це мені цікавіше. Разом із тим з'явився час і для інших справ. Ми один раз живемо, й не можна боятися подивитися кудись в іншому напрямку.

— Чи планує «SoftServe» IPO?

— Ми — приватна компанія, на 100% українська. Що буде далі, не знаємо. Може, вийдемо на біржу, а може, ні. У нас є стратегія, яка дає змогу розширитися в декілька разів. Плануємо заходити в консалтинговий сервіс, також розвивати тренди digital transformations — це те, як трансформувати бізнес наших клієнтів із цифрового погляду. Для прикладу, «Kodak» свого часу не звернули на це увагу — і зараз їх нема. Чи ще один приклад: зараз «Google» починає випускати автомобілі, і це може бути загрозою відомим автобрендам. «Google» створить крутий мозок, а машини замовлятиме в Китаї. Автомобіль із мозком «Ґуґла» може виявитися кращим за мерседес. Колеса добре крутитимуться в усіх, але ви будете цінувати не колеса, а розум: як машина змінює інтерфейси, як перевіряє маршрути.

Також зараз американські банки купують ІТ-стартапи, хоча досі вони ніколи цього не робили. Чому? Тому що за якийсь час буде «Google-банк, а класичні банки матимуть тільки сейфи з грошима. Якщо банки не подивляться в бік цифрових технологій, їх чекає великий зсув. Світ іде до digital transformations, кожен бізнес мусить розуміти, що має в собі змінити, щоби залишитись конкурентоспроможним. Ми будуємо стратегію, щоб у digital transformations бути першими у світі.

— Чи відчуваєте тягар відповідальності, чи Вас це не виснажує?

— Я люблю свою роботу. Футболістів теж футбол виснажує, але вони люблять футбол.

— А що відчуваєте?

— Ми робимо багато класних проектів, і вони приносять користь клієнтам. Це класно бачити. Є багато людей, які виросли на фірмі. Вони були моїми студентами, а зараз вони гуру, менеджери, віце-президенти. Вони успішні. Приємно бачити, як компанія змінює Львів. Зараз тут 193 ІТ-компанії, а коли ми починали, було дві чи три. У Львові є десь 50 компаній, які створені людьми із «SoftServe». Хочеться міняти й країну. «SoftServe» — серед співзасновників ІТ-асоціації України, яка старається, щоби в країні розвивалися інформаційні технології. Зараз я президент цієї асоціації. Ми також засновники «ІТ-Кластера» у Львові, який робить багато корисного.

— Що Ви найбільше цінуєте в людях, а що в собі?

— Коли працюєш із людьми, спільні цінності дуже важливі. Ми стараємося, щоб люди, які приходять до нас на роботу, мали такі цінності, як ми.

Дуже важливе лідерство. Моя формула успіху — лідерство плюс інновації. Тільки лідери можуть розвивати компанію. Лідерство — це стан душі. Менеджер — це посада, він має контролювати, організовувати, мотивувати. А лідер — це якість. Лідер має візію, силу волі досягнути успіху, він веде за собою людей. Класно, коли менеджерські посади займають лідери. Вони мають бути на всіх рівнях. Керівник компанії — лідер великого масштабу, менеджер проекту — теж лідер.

— А коли Ви зрозуміли, що є лідером?

— Я ж казав, я — математик. Коли вчив математику, у мене не було в голові розуміння лідера, просто над цим не задумувався. Потім крок за кроком воно приходило.

— Що в житті дає Вам найбільше задоволення ?

— Творчість. Я люблю щось творити. Як математик я й дотепер розв’язую різні задачі нестандартними способами. Спершу були математичні, потім програмістські, тепер — бізнесові.

— Чим для Вас є професійність?

— Буває, дивлюсь презентацію і чую: «Ой, цей слайд ми не будемо дивитися, а це не важливо». Якщо ти цей слайд не хочеш показувати, то викинь його з презентації; якщо таким дрібним шрифтом написано, що не хочеш, аби читали, то забери його. Я не перфекціоніст, але мене дратує, коли люди непрофесійно підходять до того, що вони мають зробити професійно.

Я вважаю, що в кожному напрямку успіху досягають професіонали. Якщо ти записався в менеджери, то будь добрим менеджером, у програмісти — будь добрим програмістом. Але визначення професійності в мене немає, у мене є розуміння її. І коли я працюю з людьми, я цієї професійності вимагаю.

— Пане Тарасе, Ви багато чого досягнули і з задоволенням розповідаєте, як працює компанія, що робите для розвитку країни. А чого хочеться далі, куди Ви йдете?

— У мене є друг, який каже, що вивів формулу сенсу життя: «Пізнавати і творити на основі пізнаного». А у світі для мене є дуже багато нового, непізнаного. Попри це я ніколи не розглядав можливостей виїхати в Західну Європу чи ще кудись далі, бо там мало викликів. А тут є багато людей, яким можна допомагати й бачити результати своєї праці. Для прикладу, зараз ми створюємо у Львові «Креативний квартал». Хочеться, щоб у місті було більше глобальних стартапів, більшого масштабу, ніж уже наявні. А щоби творити глобальні ідеї, треба створити середовище, де вони народжуються.

— Отже, просто допомогти чи зробити щось добре — це для Вас мотивація?

— Так, звісно. Від піраміди Маслоу ми ніде не відскочимо. Спочатку їжа-безпека, потім гроші, потім належність до груп, а відтак — суспільна користь та добрі справи. Успішні люди повинні ділитися досвідом та підтримувати інших. Я стараюся. Зі мною часто організовують зустрічі, щоби поговорити, порадитися щодо розвитку власного бізнесу. Будь ласка, я абсолютно відкритий і радий допомогти! Будьте успішними!

Тарас Вервега: «Професійність — це коли ти готовий віддати все, аби щось робити»

— Як Ви прийшли у «SoftServe»?

— Я приєднався до «SoftServe» влітку 1994 року, після того, як закінчив Львівську політехніку. Це було через п’ять чи шість місяців після створення компанії. Тоді вона не мала нічого, крім ідеї та бажання працювати. Було четверо чи шестеро людей, у тому числі Тарас, Ярослав, два інші засновники — Юра Василик та Ігор Мендзебровський, які юридично і де-факто заснували компанію 1993 року.

У той час великого вибору та й можливостей не було. З роботою дуже складно. Я закінчив інститут із червоним дипломом і планував вступати в аспірантуру, але державного місця для мене не знайшлося, а платного я собі дозволити не міг. Тому пішов у політехнічний інститут на досить дивну посаду: у моїй трудовій вона була записана як «стажист-дослідник». По-простому, це була наукова діяльність. Я мав багато вільного часу й прийшов у «SoftServe».

— Ви вже тоді розуміли, що будуєте глобальну компанію?

— Звичайно, ні. Були мрії, але уявлення, що це буде компанія такого масштабу, як вона є сьогодні, ми не мали. До 2000 року взагалі було дуже важко.

Не треба забувати й того, що основою нашого бізнесу є інтернет. Клієнти ж не тут, і можливість передати їм роботу — ключова здатність компанії. Інтернет у середині 90-х в Україні був, м’яко кажучи, слабенький. Наш офіс розміщувався на Привокзальній. У Львові було всього три точки доступу до мережі. Одна з них — на вулиці Чайковського. Отже, закінчували код, записували його на дискету, сідали на велосипед або трамвай і їхали в центр, на Чайковського. Там уже було домовлено про доступ до комп’ютера на певний час. Сідали й від півгодини до години пробували передати той код із дискети на другий бік океану. А проблеми траплялися різноманітні, інтернет же поганий. Коли переривався зв’язок, треба було починати спочатку. Часом приїжджали, а чомусь на дискеті виявлялася не вся інформація, і ми мусили повертатися в офіс, аби перезаписати. Дивно зараз, але так це тоді виглядало.

— Як це сприймав замовник?

— Замовник мав у певній годині зайти на певний сервер, і продукт уже мав там бути. Якщо шукати причини, чому «SoftServe» опинився там, де він є сьогодні, то одна з них — це безумовна відповідальність. Уже тоді ми мали чітке розуміння, що якщо ти пообіцяв замовникові, що не пізніше дванадцятої за нью-йоркським часом продукт повинен бути на сервері, значить він там має бути, попри всі складності. Це ДНК компанії від самого початку і дотепер. Те, що ми це змогли забезпечити, стало нашою перевагою.

— Якою Ви бачите свою роль у «SoftServe»?

— Одна з ключових здібностей керівника — зробити так, щоб компанія могла без нього розвиватися. Я фокусуюся на тому, щоб «SoftServe» не застиг у своєму розвитку, не ввійшов у стан аристократизму. От буває, що все добре, компанія успішна і настав час розслабитися, насолоджуватися успіхом, почивати на лаврах. Я роблю все, щоби «SoftServe» не потрапив у такий стан, бо, насправді, це початок занепаду будь-якої компанії. Спершу вона руйнується культурно, а потім ми вже бачимо наслідки фінансові, ринкові, але не навпаки. Дуже рідко компанії отримують фінансовий удар, а потім падають. Хороші компанії ніколи не розваляться від фінансового удару.

Вони перегрупуються, змінять стратегію, адаптують тактику й будуть рухатися вперед.

— Розкажіть про свої цінності

— Почнемо з пункту бачення бізнесу. У бізнесі, як і в житті, дуже важлива віра в людей і довіра до них. Тільки таким способом ти можеш побудувати щось серйозне і велике.

Ще одна цінність — друзі, команда. Це також пов’язано з тим, що я ріс у радянські часи, потім настали дуже смутні 90-ті. Це був непростий час і фінансово, і з погляду банального виживання. Кажуть, сьогодні важко і погано, та насправді наше «погано» — це дуже добре порівняно з тим «добре», яке було у 80-х чи 90-х. У такі часи тим більше потребуєш вірних друзів, команди, на яку можеш покластися. Разом із командою боротися за виживання у складних умовах набагато легше.

— Чим для Вас є професійність?

— Професійність можна розбити на дві частини. Одна — необхідна, друга — яка додає. Перша: ти повинен мати експертні знання у своїй галузі. Але також, щоби бути професійним, тебе має захоплювати те, чим займаєшся. Ти повинен отримувати virgin[5] задоволення від роботи, навіть коли виконуєш її двомільйонний раз. Без passion[6](коли очі горять і серце хоче, якщо по-простому), коли ти робиш роботу від години до години, під нагайкою і тільки через те, щоб отримати гроші, то це не професійність. Професійність — коли ти готовий віддати все, аби щось робити. А коли тобі це подобається, коли в тебе горить бажання, ти отримаєш заслужену нагороду.

— А що дає Вам найбільше задоволення?

— З часом відповідь на це питання змінюється. Якби мене запитали в 15 років, я би сказав: «Піти з дому гуляти до пізньої ночі, щоби батьки не кликали». Якби мене запитали в 20 років, то це були б вечірки з друзями. Якщо б мене запитали в 30 років, сказав би, що «SoftServe».

Зараз найбільше задоволення дають мені дві речі. Перша — сім’я, діти. Дуже цікаво дивитися, як вони ростуть, стають із кожним роком усе доросліші і ставлять усе складніші й щоразу різні запитання. А друге — це розвиток бізнесу в широкому розумінні цього слова. Мені дуже подобається сам процес створення нових компаній. Деякими я зараз займаюся. Подобається допомагати молодим створювати і розвивати свій бізнес, стараюся це робити якомога частіше. І подобається бачити, як в Україні ми будуємо щось таке, чого вчора ще не було.

— Чи є правила, які Ви ніколи не порушуєте?

— На цю тему є мій улюблений анекдот: «Якщо джентльмен не може виграти за правилами, він змінює правила». Без сумніву, є правила «не вбий» і «не вкради», які порушувати не можна. Але якщо говорити ширше, то в нашому житті багато разів доводиться йти на компроміси із собою. Особливо це помітно з часом. Думав, що в 20 років ти ніколи цього не робитимеш, у 30 років здається, що в цьому нема нічого такого, а в 40 — це вже само собою зрозуміло.

Я говорив про команду, друзів — у цьому контексті є правило «не зрадь». Друзям, їхнім очікуванням щодо мене я не зраджую. І того самого я очікую від них.

— Яку роль відіграла освіта? І де, як, у кого Ви вчитеся?

— Освіта — це ключ до успіху в нашому суспільстві. Ми живемо в час, коли не достатньо школи чи університету. Ти повинен постійно вчитися. Дуже швидко з’являються нові виклики, технології, ідеї. Через те останнім часом на форумах чи конференціях постійно звучить фраза: «Не треба просто вчитися — треба вчитися вчитися». Це стало основою сучасного успіху.

Я постійно вчуся. Закінчив університет, вчився в аспірантурі, потім — у бізнес-школі, проходив різноманітні тренінги. Останні декілька років я член всесвітнього клубу YPO[7], де об’єднуються люди, які шукають нові ідеї і смисли. Це теж освіта. Ти спілкуєшся з людьми, які на тому рівні, що й ти, або й вище. Ти від них отримуєш нові ідеї, сенси, нове розуміння, бачення, на які ти досі не звертав уваги.

Також освіта — це спілкування з молодими людьми. Я дуже люблю зустрічатися зі студентами Українського католицького університету. Переважно я їм щось розповідаю, але, насправді, я від них отримую новий погляд на речі. Вони озвучують питання, які треба самому собі поставити.

Освіта — це ключ до успіху. Зупинятися не можна. Як і в бізнесі не можна зупинятися, бо, як тільки зупинишся, почнеш падати. Немає поняття стабільного рівня як у бізнесі, так і в житті. Якщо ти не будеш розвиватися, вдосконалюватися, займатися самоосвітою, то це стане початком занепаду.

Tabletochki

«У всьому світі онкологія посідає друге місце серед причин смертності дітей від 1 до 14 років. Перше місце — це нещасні випадки, і тут ми мало що можемо зробити. А ось раковим хворим реально можна допомогти», — читаємо на сайті благодійного фонду «Таблеточки». За п'ять років роботи фонд зібрав $65 млн, закупив медикаменти для 6 тисяч дітей, допоміг поїхати на лікування за кордон 28 дітям. Діяльність «Таблеточок» не обмежується лише пошуком грошей. Працівники фонду й лікарі спілкуються із закордонними колегами, відправляють їм виписки та результати обстежень, підшуковують для дітей закордонні клініки, надають паліативну та психологічну допомогу, допомагають батькам, розвивають волонтерський і донорський рух в Україні. «Таблеточки» — фонд із чистою репутацією й абсолютно прозорою схемою роботи, один із найрезультативніших краудфандингових благодійних фондів України.

Україна посідає п’яте місце в Європі за показниками дитячої смертності від раку. За статистикою, у Європі одужує близько 80% дітей із онкодіагнозом. В Україні — лише 50%. Більшість українців не може дозволити собі якісне лікування, та існують державні програми допомоги онкохворим. Передбачена навіть оплата за лікування за кордоном, якщо в нас воно не можливе. Однак ці програми не здатні забезпечити всі потреби. Крім того, на допомогу доводиться чекати в порядку живої черги, а особливості онкології в тому, що хвороба може прогресувати дуже швидко й вимагає негайного лікування. Буває, що дитина просто не встигає дочекатися. Ті, хто зіткнувся з раком, змушені збирати кошти самостійно, через інтернет, за допомогою спеціалізованих сайтів та фондів.

У Європі одужує близько 80% дітей із онкодіагнозом. В Україні — лише 50%.

Засновниця «Таблеточок» Ольга Кудіненко розповідає, що прийшла до благодійності майже випадково. У будь-якому разі, точно не планувала присвятити цьому своє життя. Навчалася вона в Києво-Могилянській академії за спеціальністю «Фінанси». За фахом не працювала жодного дня. Спочатку була pr-менеджером у Фонді Віктора Пінчука, пізніше — в ЕСТА-холдингу[8], де відповідала за проект реконструкції київського ЦУМу. Саме в цей період, восени 2011 року, Кудіненко почала займатися благодійністю.

Подруга Кудіненко з Росії, Ольга Журавська, на той час волонтерила для фонду «Подари жизнь», що спеціалізується на онкології, і змогла створити окремий фонд «Галчонок», який би допомагав дітям із захворюваннями центральної нервової системи. Цей приклад надихнув Кудіненко, й одного разу вона зайшла на сайт donor.org.ua (єдиний, про який чула в цій сфері) та знайшла там інформацію про потребу в ліках, які не продаються в Україні. Тоді Ольга Кудіненко саме збиралася у відпустку до Барселони. Отож вона уточнила, що саме потрібно, і привезла з Іспанії кілька упаковок «Дактарину» вартістю близько трьох євро за штуку.

Такий досвід підштовхнув Ольгу Кудіненко до висновку, що допомагати насправді легко й долучитися могли б значно більше людей. Вона написала про це у фейсбуці — запропонувала людям привозити ліки або жертвувати гроші, а купівлю медикаментів при цьому організовувала сама. Так народилися «Таблеточки».

Схожою була й акція «Гаманець або життя», одна з перших у діяльності фонду (тоді ще неофіційного). Це був збір євро-дріб’язку, який залишався в людей після поїздок за кордон. В Україні такі копійки не можна ні витратити, ані обміняти, тож їх залишали до наступної подорожі. Кудіненко запропонувала віддавати ці гроші на потреби онкохворих дітей. Першу тисячу євро в рамках акції зібрали за дві години.

Постійно збирати гроші для хворих на рак дітей Ольга Кудіненко почала в жовтні 2011 року. Спочатку робила це через особисту фейсбук-сторінку, пізніше створила окремий паблік. «Я зрозуміла, що не всі мої друзі на фейсбуці захочуть це підтримувати, — розповідає вона. — Навіть зараз я нечасто поширюю пости «Таблеточок». Кому цікаво, сам заходить на сторінку й читає».

Коли компанії хотіли допомогти, Кудіненко зверталася до дружніх благодійних фондів «Аліса» чи «Дар надії», які мали прийняти кошти й заплатити за призначенням. Але з часом вона зрозуміла, що це неефективно й до того ж це зайвий клопіт для партнерів. З іншого боку, такий шлях не давав змоги контролювати гроші та звітувати про витрати. У серпні 2013 року Кудіненко вирішила зареєструвати власний благодійний фонд.

Вона написала про свій задум шістьом волонтерам, із якими співпрацювала. Відгукнулося троє: Ольга Шурупова, Ірина Литовченко та Леся Бойко. Усі працювали на повну зайнятість, тож не мали часу займатися реєстрацією самостійно. Кудіненко просто ввела в ґуґл-пошуку «реєстрація БФ» і зателефонувала першій фірмі у списку. Послуги обійшлися до $5 тис. Щоб заплатити, співзасновники скинулися грошима зі своїх кишень. За словами Кудіненко, пізніше виявилося, що це була чи не найдешевша пропозиція. Приблизно за місяць, у вересні 2013 року, всі документи для благодійного фонду були готові.

2014 року Ольга Кудіненко відчула, що більше не може поєднувати роботу з благодійністю, яка стала забирати все більше часу. У лютому того ж року вона звільнилася з ЕСТА-холдингу. Варто згадати, що з початку діяльності фонду й до сьогодні Кудіненко не отримує в «Таблеточках» зарплатні. Сім’ю забезпечує чоловік, який працює топ-менеджером в ІТ-компанії. У майбутньому Кудіненко планує створити власний бізнес.

* * *

У квітні 2014 року в «Таблеточок» з’явився перший штатний працівник. У липні фонд переїхав у перший свій офіс: лікарня «Охматдит» виділила для «Таблеточок» окрему кімнату. Однак це виявилось незручно. По-перше, почали надходити прохання про допомогу з усіх відділень лікарні, а в «Таблеточок» вузька спеціалізація — діти з онкологічними захворюваннями. По-друге, за словами засновниці фонду, у лікарні багато корупції, спекуляції ліками, і «Таблеточки» намагаються цьому протистояти. Користуватися лікарняним офісом й одночасно «воювати» з лікарнею було неможливо.

У лютому 2015 року «Таблеточки» винайняли офіс площею 40 м² в одному з бізнес-центрів Києва. Але й новий простір не задовольняв потреби фонду. Однієї кімнати, де працювало шестеро осіб, виявилося замало. Для прикладу, коли до когось із менеджерів приходила людина, то відволікалися всі. До того ж не кожен може часто слухати про справи, скажімо, координатора паліативної програми, адже йдеться про смерть дітей. Практика показала, що в цій сфері формат відкритого простору не дуже зручний. Крім того, «Таблеточки» тоді вже мали сувенірну продукцію, й офіс слугував також складом, а при такій малій площі єдина кімната швидко стала захаращеною. «Ми зростали, а кімнатка не росла разом з нами», — каже Кудіненко.

Влітку 2015 року команда «Таблеточок» почала шукати новий офіс. Важливо було поселитися біля «Охматдиту», оскільки багато батьків приносять рецепти необхідних ліків особисто. З тієї ж причини хотіли, щоби близько було метро. Врешті знайшли напівпідвальне приміщення в житловому будинку на вулиці Шолуденка, неподалік від лікарні. «Там були кімнати 40 м², 30 м² і третя маленька — склад-кухня, — згадує Кудіненко. — Я відразу сказала: ми забираємо всі три. За бюджетом це ідеально пасувало, бо коштувало трошки дорожче за попереднє приміщення». Склад-кухню вона називає також «переговорною». Каже, намагаються ефективно використовувати кожен квадратний метр. У серпні 2016 року фонду допомогли благодійники, які надали безкоштовний офіс у самому центрі Києва (станція метро «Арсенальна») на 14-му поверсі, звідки відкривається дивовижний вид на Дніпро та схили.

На четвертому році волонтерства я зрозуміла, що не може бути все безкоштовно.

Перший сайт «Таблеточок» запрацював ще в лютому 2012 року. Але, як і з першим офісом, спроба була безкоштовна і невдала. Усе, що сторінка давала змогу зробити, — перерахувати гроші. Не було навіть окремих розділів, де можна прочитати про фонд чи переглянути звіти. Невдовзі та ж рекламна агенція, що робила перший сайт, узялася за розробку нової сторінки. «Таблеточкам» це, знову ж таки, нічого не коштувало, але програмісти працювали у вільний час. Це відбилося на якості, і практично відразу Кудіненко зрозуміла, що сайт не відповідає потребам фонду. Тоді знайшли ще одну компанію, яка взялася за цю роботу. Спочатку працю програмістів мав оплатити власник бізнесу, та проект затягнувся на вісім місяців, і «Таблеточкам», зрештою, виставили «пільговий» рахунок. Результат укотре виявився нікудишнім. Кудіненко згадує, що коли сайт нарешті здали, він був сирий і нічого не працювало, а за будь-якої зміни контенту валилася верстка. Довелося знову відмовитися.

«На четвертому році волонтерства я зрозуміла, що не може бути все безкоштовно, — розповідає керівниця фонду, — і що гарна сторінка коштуватиме грошей. Слава Богу, чоловік погодився подарувати мені сайт на річницю весілля. Заплатив за роботу». Кудіненко знайшла підрядників у Києві, і вони впоралися за два з половиною місяці. Цього разу все було гаразд. «Ми стільки раніше намучилися, — згадує вона, — і врешті мені зробили сторінку швидко та якісно. Я тоді зрозуміла, що справою мають займатися професіонали».

* * *

Фонд із самого свого заснування дуже швидко зростав. За 2011 рік вдалося зібрати понад $38 тис., за 2013 — понад $2 млн, а за 2015 — майже $28 млн. Збільшилася кількість не лише грошей, але й проектів і напрямків роботи. Виникла потреба залучати нових працівників, і це стало для Ольги Кудіненко ще одним викликом. Досвіду було мало. Робота з важкохворими людьми підходить не всім. «Спершу мені здавалося, що до нас мають іти люди із забезпечених родин, — розповідає засновниця «Таблеточок», — тому що фонд не може давати високу зарплату. З’ясувалося, що це був мій внутрішній комплекс і треба брати людей тільки за їхньою мотивацією, у тому числі й заробляти гроші. Ми платимо зарплату, яка конкурентна на ринку».

Треба брати людей тільки за їхньою мотивацією, у тому числі й заробляти гроші. Ми платимо зарплату, яка конкурентна на ринку.

Відповідно до українського законодавства, благодійний фонд може витрачати на адміністративну діяльність до 20% зібраних коштів. «Таблеточки» витрачають близько 5%, та це аж ніяк не свідчить про низьку зарплатню. Чим ефективніший фонд, тим менший відсоток він витрачає на свою діяльність. Умовно, якщо фонд збирає $3 млн, то 5% від суми — це $150 тис. Вважаємо, що ця цифра здатна забезпечити достатньо високі зарплати й нормальні умови праці. Якщо наступного року фонд збере $6 млн, а витрати на діяльність залишаться такі, як були, їхній відсоток знизиться вдвічі.

Окрім зарплатні, «Таблеточки» забезпечують своїм працівникам багато додаткових бонусів: абонемент на заняття у спортзалі, медичне страхування, двомісячну відпустку, можливість професійного навчання раз на квартал (онкопсихологія, паліативна допомога, зв’язки з громадськістю). З вищепереліченого не платять лише за спортзал, який безкоштовно надають партнери фонду. Ольга Кудіненко переконана, що всі ці речі необхідні, аби фонд мав команду професіоналів, а не просто волонтерів, які хочуть допомагати. Від гідної оплати праці виграють не тільки працівники, але й усі, хто потребує допомоги «Таблеточок».

* * *

«Ви жорсткий менеджер?» — запитую я. Ольга Кудіненко відповідає швидко і твердо: «Так». А після невеликої паузи вже з посмішкою, але так само переконливо: «Ну, це правда». За словами Кудіненко, щотижня всі працівники пишуть план роботи і надсилають їй та своєму безпосередньому керівникові. Така інформація має бути в понеділок до 11:00, а в п’ятницю до 18:00 вони надсилають детальний звіт, що зробили, а що не зроблено і чому. «Я можу керівникові сказати: «Чим займається твоя людина й чому не зроблено раз, два, три, чотири, п’ять?» — пояснює засновниця фонду. — Нещодавно було: я прочитала звіт не в п’ятницю, а у вівторок. Читаю і пишу керівникові відділу: «Що зроблено із запланованого? Де мені подивитися зріз? Чому не виконали те й те?» А мені відповідають: «Ой, ми забули». Що я можу сказати? Ми ж не в дитсадочку, згадуйте! Негативний фідбек від мене отримують усі й регулярно, але й позитивний — теж».

Щодо структури команди фонду, то загальною координацією займається сама Ольга Кудіненко. Наразі є операційна директорка фонду Світлана Пугач, яка також виконує обов’язки директора з фандрейзингу. В її команді працює координаторка роботи з корпоративними компаніями Ліда Рябчук, окрема координаторка роботи з корпоративними компаніями в регіонах Євгенія Григоришина, а також координаторка волонтерського фандрейзингу Євгенія Юрчук.

Серед керівників також Ірина Литовченко — зі зв’язків із громадськістю та державними органами. В її підпорядкуванні — менеджер із закупівлі ліків Олена Роненко. До цієї людини приходять сім’ї та приносять рецепти. Вона приймає заявки, проводить тендери на закупівлю, купує та видає медикаменти.

Третя директорка — з роботи із сім’ями, Алла Антонова. «У нас це умовно називається «дєті», — пояснює Кудіненко, — а в корпорації це б називалося «директор із роботи з клієнтами»».

Лікуванням дітей за кордоном займається окрема менеджерка — Тетяна Тарасенко. Вона відкриває збори коштів на відповідні потреби, приймає всі необхідні документи, підписує договори. Є також окремі координатори лікарняних волонтерів та працівників паліативної допомоги. Очевидно, що фонд має й бухгалтера. У штаті 12 людей та 4 постійні волонтери (разом із Ольгою Кудіненко та Ольгою Шуруповою). Позаштатно працює також дизайнерка Леся Бойко та на неповній зайнятості журналістка Олена Сініцина, яка пише всі тексти для сайту й фейсбук-сторінки «Таблеточок», історії дітей, котрі потребують допомоги.

Однак на сайті «Таблеточок» ви не знайдете багато жалісливих фотографій чи текстів. Стратегія роботи фонду — не працювати на емоціях благодійників. Справа не лише в моральності-етичності підходу, просто так ефективніше. «Коли б’єш на жалість, то викликаєш в людини емоції, — пояснює Кудіненко. — Вона тоді допомагає не через радість, а тому, що їй натиснули на совість і, так би мовити, «віджали» ці кошти. Якщо людина не відчуває морального вдоволення, вона зробить це раз чи двічі й піде. Найвірогідніше, вона не буде допомагати впродовж тривалого часу, а це не мета фонду. Він тримається на регулярних пожертвах».

Як же «Таблеточки» знаходять шлях до корпоративних «клієнтів»? Ольга Кудіненко пояснює, що при контактах із бізнесом важливо знайти зручний шлях допомоги. Пропонують кілька варіантів. Якщо компанія готова давати гроші зі свого прибутку, то це може бути відсоток із обігу або реалізації окремого товару чи послуги. Наприклад, у фонд надходить відсоток від кожної порції кави чи десерту.

Буває, звісно, що компанія просто перераховує певну суму на рахунок фонду.

Якщо компанія не готова віддавати гроші, вона може надати майданчик, де «Таблеточки» продаватимуть сувеніри чи листівки. Чи навіть буває, що компанії на пропозицію фонду організовують ярмарки, де їхні працівники продають генд-мейд вироби або солодощі.

Для того, щоб зав’язати контакти з потенційними благодійниками, представники фонду майже ніколи не приходять «на холодні замки». Телефонувати й просити про допомогу — теж вважають неефективним. Найчастіше перший контакт відбувається через електронну пошту, а потім уже домовляються про зустріч.

Окремий випадок — робота із приватними особами. «Дуже багато людей хочуть щось зробити, але не знають, що і як, — пояснює Кудіненко. — Наші менеджери пропонують варіанти, наприклад, відсвяткувати день народження, відмовившись від подарунків на користь підопічних дітей, чи провести благодійну вечерю з друзями».

Якщо компанія не готова віддавати гроші, вона може надати майданчик, де «Таблеточки» продаватимуть сувеніри чи листівки.

Для ефективності фонду важливо не лише грамотно побудувати пропозицію, але й завоювати довіру донорів.

Для цього із самого початку роботи «Таблеточки» дотримуються принципу прозорості та стовідсоткового звітування про зібрані кошти. Звіти публікують на сайті з 10 числа кожного місяця. Відвідувачі можуть ознайомитися з інфо-графікою, де вказано, скільки зібрав фонд і на що витратив гроші, або з таблицями, у яких є дата надходження та розмір суми від кожного донора, інформація про найменування, кількість і вартість ліків чи послуг, за які заплатив фонд, з точністю до копійки. На сайті є також електронні копії документів, пов’язаних із діяльністю фонду.

Не всім, однак, подобається робота «Таблеточок». Нерідко фонд заважає лікарям «Охматдиту». «Таблеточки» поширюють інформацію про корупцію в лікарні, і невеликі зрушення від цього, за словами Кудіненко, є. Лікарі стали трохи боятися, іноді менше беруть або ж узагалі уникають «лівих» грошей. Але для ефективної боротьби цього замало. «Щоби це було максимально озвучено, — пояснює засновниця фонду, — повинні виходити й боротися самі батьки. А батьки бояться, що не буде кому лікувати їхніх дітей».

Виходом із цієї ситуації, на думку Кудіненко, може бути скасування безкоштовної медицини. «Не може людина, яка рятує життя, отримувати зарплату вісім тисяч гривень. Не може. І це я про добру зарплату кажу, а в когось і дві тисячі. Для того, щоби виживати й годувати свої сім’ї, вони й беруть. Це замкнене коло. Я вважаю, що влада України повинна відмінити безкоштовну медицину. Такого в розвинених країнах не існує. Не буває безкоштовної медицини».

Ольга Кудіненко: «Слова — це валюта, за яку нам відповідати»

— Що Ви відчували, коли вперше купили за кордоном ліки для дітей?

— Я не відчула, не дай Боже, подвигу, чи чогось такого. Мене здивували дві речі: чому цього не роблять мої друзі, хоча всі вони соціально відповідальні, активні, сучасні люди зі зрозумілими мені цінностями, і чому в Україні так мало знають про цю проблему.

— А що знали Ви на той час?

— Кажу чесно: зовсім нічого. Я випадковий перехожий. Одного дня зайшла на сайт donor.org.ua (найбільший незалежний портал в Україні, де пишуть прохання онкохворих дітей), побачила, що потрібно, і купила ці ліки. Так само могла б зайти на інший сайт, який допомагав би людям старшого віку чи дорослим, але з інакшими захворюваннями. Але я знала тільки donor.org.ua, тому зайшла туди. Чула про нього раніше, бо в мого викладача захворіла дитина й на цьому порталі розміщували прохання про допомогу. Звісно, потім щодня я дізнавалася більше. Значно важче занурюватись у проблему, коли знаєш про неї все. А коли не знаєш нічого, тобі здається, що все легко й зробити це — на раз-два. Що більше заглиблюєшся, то більше розумієш, яке це днище, особливо в Україні.

— Як саме дізнавалися більше, від кого?

— У мене, вочевидь, була доля займатися цим, бо далі все пішло, як по маслу. Я написала листа Юлії Ноговіциній — волонтерці, яка тоді керувала арт-терапією в «Охматдиті».

Щосуботи вона приходила в лікарню і дізнавалася, які ліки потрібні, а потім розповідала про ці потреби мені. Я збирала гроші на ліки через фейсбук. А за півроку я познайомилася з головою опікунської ради «Охматдиту» Оксаною Корчинською, і далі вона вела мене за собою, показувала всі нюанси проблеми.

— Чи відчуваєте Ви тягар відповідальності через те, що робите?

— Ні. Чому?

— Ви запустили фонд і якоюсь мірою від Вас залежить, як він працюватиме й чи працюватиме взагалі.

— Фонд уже на такому етапі розвитку, що працює без моєї присутності. Із січня 2016 року я пішла в декрет, перестала брати участь у публічній діяльності фонду, не ходжу тепер на зустрічі. Усе вже налагоджено, усе побудовано. Моє завдання — зробити так, щоби фонд працював і без мене, бо люди не вічні, сьогодні є, а завтра — нема.

— Робота емоційно складна. Чи не боїтесь вигорання?

— Якщо б я займалася виключно «Таблеточками», загроза вигорання була б. А в мене, слава Богу, різноманітне життя, маю багато не пов’язаних із фондом справ. Ще в мене є сім’я, і це теж добре допомагає. Звісно, бували моменти, коли опускалися руки, але ж у всіх буває. Тому полежали, піднялися і пішли далі.

— Ви дуже багато працюєте, наскільки я розумію.

— Слава Богу, ні. Я швидка людина в сенсі роботи. Один журналіст, для прикладу, може писати статтю годину, інший — п’ять годин. От я з тих, які швидко працюють.

— Що Ви цінуєте в собі, що в людях?

— Дуже поважаю чесність і відповідальність за свої вчинки й слова. Якщо людина щось сказала, вона повинна за це відповісти. Якщо зробив щось, то маєш розуміти, що ти зробив і навіщо. Нема такого: «Ой, я просто пообіцяв і забув». Слова — це валюта, за яку нам треба відповідати.

Останнім часом я ще вчуся ставитися до людей так, як хочу, щоб вони ставилися до мене. Це моя нова духовна практика.

— А як підбираєте людей, із якими працюєте?

— Виключно за резюме. Потім — за цінностями людини. Та в більшості випадків питання про цінності введе співрозмовника в ступор, тому я намагаюся зрозуміти іншими шляхами. Запитую, чому людина хоче до нас, навіщо їй це потрібно. У відповідях на ці питання людина проявляє багато своїх внутрішніх якостей.

Чесно кажучи, я проводжу лише фінальні інтерв’ю, як директор великої корпорації (сміється). А всі попередні співбесіди проводять ті, в чиєму підпорядкуванні працюватиме людина. Мої інтерв’ю дуже короткі. Я завжди попереджую: «Не дивуйтеся, за п’ять хвилин я закінчу розмову». Мені достатньо кількох питань, щоби зрозуміти: наша чи не наша людина. Треба побачити, як людина уявляє роботу в фонді (багато людей думають, що ми маємо допомагати всім, незалежно від спеціалізації, або ж багато не згідні з тим, що діти помирають і треба це прийняти й не намагатися змінити). Також я намагаюся з’ясувати, де людина працювала раніше, чому пішла звідти й хоче знайти іншу роботу. Бо є такі, що хочуть змінити роботу заради того, чого фонд не може дати. Наприклад, шалений злет із посади. У нас такого не буде, в нас можна збільшувати повноваження тільки вшир, за кількістю проектів.

— Чим для Вас є професійність?

— Професіонал — це людина, яка знає, що робить, і розбирається в темі. Може знайти рішення в складній ситуації або запропонувати варіанти. Це не та людина, яка чекає, коли за неї все вирішать і дадуть вказівки. Це людина, яка несе відповідальність за те, що робить.

— Щоб людина ефективно працювала у вашій сфері, що більш важливо: менеджерські здібності чи здатність до емпатії?

— У будь-якій сфері для ефективності потрібен холодний розум. Ви можете емпатувати скільки завгодно, але ви відповідальні за гроші благодійника. У мене може бути емпатія до прекрасного пуделя з пораненою лапкою, та це не значить, що я маю брати гроші благодійників на цього пса.

Але питання підступне, бо залежить, чи про волонтерську роботу йдеться, чи про роботу фонду. Для волонтера, який просто ходить у лікарню, мабуть, таки важливіша емпатія. Треба, щоби він вислухав. Але якщо ми говоримо про фонд, завдання якого вирішувати проблеми, то, звісно, потрібен холодний розум. Не можна працювати, коли ти на емоціях і не здатен прорахувати крок наперед.

— То Ви не розглядаєте здатність до емпатії, сердечність, коли берете людину на роботу?

— Безумовно, розглядаю. Але мені важливо, щоби людина могла «відсунути» свою емпатію і сердечність на час вирішення проблеми. Припустімо: є дитина й ми збираємо їй гроші на лікування за кордоном. Ця дитина не входить у ремісію, тобто її показники кажуть: не готова до операції, операція не допоможе. Треба сказати сім’ї, що немає сенсу їхати лікуватися за кордон: «Навіть якщо ми ці гроші й зібрали на лікування Вашої дитини, Ви не поїдете, бо лікування все одно буде неефективне. Але ці гроші можуть врятувати іншу дитину». Людина, попри свою сердечність, має це розуміти й прийняти рішення в критичній ситуації.

— Чи є правила, які ніколи не порушуєте?

— Не обманюю. Скажу по-пацанськи — відповідати за базар. З цього випливають усі інші правила. От щось ти сказав — відповідай за це. Пацан сказав — пацан зробив.

— Яку роль для Вас відіграла освіта?

— З Могилянки лишилися добрі зв’язки. Там гарні люди, з багатьма спілкуюся й досі. Але за фахом я не працювала.

— А якщо не тільки про формальну освіту?

— На «Таблеточки» колосально вплинув приклад діяльності фонду «Подари жизнь». Вони мої вчителі. А ще я активно стежу за роботою іноземних фондів, дивлюся, що і як вони роблять. Цей досвід ми привносимо в Україну.

— Що в житті дає Вам найбільше задоволення, щастя?

— Коли все добре. Коли близькі не хворіють, коли в домі благо. Це найперше. Через роботу й життєвий досвід я розумію, що здоров’я точно не купиш. Можеш поправити, але не купити. Якщо близькі здорові й усе в них добре, для мене це достатньо великий плюс, аби бути щасливою.

ОККО

2016 року, за результатами експертного опитування газети «Бізнес», мережу автозаправних комплексів ОККО визнали компанією з найкращою репутацією серед гравців паливного ринку. Концерн «Галнафтогаз», що є оператором мережі ОККО, — лідер серед компаній нафтогазового сектора та стабільно серед лідерів у рейтингу найпрозоріших компаній України, який складає експертна організація Центр «Розвиток КСВ». За даними консалтингової групи «Deloitte», концерн входить до 500 найбільших компаній Східної Європи. Окрім того, він є одним із найбільших роботодавців (близько 10 000 працівників) та платників податків в Україні: 2015 року «Галнафтогаз» сплатив у бюджети всіх рівнів $6,1 млрд , що становить понад 1% усіх бюджетних надходжень. Після сухих, але переконливих цифр залишилося сказати, що ОККО стали першими в Україні заправними станціями з цілим спектром додаткових послуг — магазинами, кафе, мийками; і першими, у кого з’явилися зарядні пристрої для електромобілів. Якість цих сервісів і, що найголовніше, якість пального, яку суворо контролюють мобільні лабораторії, зробили ОККО мережею, яку люблять і якій довіряють українці.

Кажуть, що все добре видно за дрібницями. Тому і я почну з дрібниці, якої ви не знайдете в нефінансових звітах ОККО чи в статтях авторитетних журналів. Якщо заглянете на офіційний сайт компанії, а потім якийсь час не торкатиметеся комп’ютера, екран потемніє, а посередині з’явиться напис «ЕНЕРГООЩАДНИЙ РЕЖИМ. Наведіть курсор, щоби повернутися до сторінки». Не знаю, наскільки це зберегло заряд мого ноутбука, але важливо інше. Такою дрібницею компанія каже, що не просто продає пальне, а справді думає про екологію, раціональне використання ресурсів. Має це на увазі.

Голова наглядової ради Концерну «Галнафтогаз» Віталій Антонов уже чимало років входить до переліку найбагатших людей України, який публікує журнал «Forbes», очолює список найзаможніших львів’ян. Його бізнес прозорий, репутація чиста. Серед акціонерів концерну — Європейський банк реконструкції та розвитку, який теж є свого роду лакмусовим папірцем «правильної економічної діяльності».

Майбутній підприємець народився в Стриї на Львівщині. Навчався в Тернопільському фінансово-економічному інституті, який 1988 року закінчив із відзнакою. Ще зі школи, з 1977 року, почав займатися скелелазінням, а з 1980 — альпінізмом, якому й присвятив ще кілька років після закінчення університету. 1988 року Антонова обрали головою стрийського альпклубу «Карпати». Трохи згодом, на початку 90-х, Віталій Антонов створив приватне підприємство «Карат», яке займалося торгівлею. Продавало все, на що був попит, — від шампанського до автокранів. Зрештою, саме завдяки автокранам підприємець прийшов до бізнесу енергоносіїв.

Антонову вдалося налагодити бартерні операції, за якими він відправляв у Росію техніку, а як плату отримував нафтопродукти. Пізніше почав імпортувати й саму нафту, переробляти її за посередництвом кількох НПЗ й продавати гуртовим покупцям в Україні. «Треба було мати оборотний капітал і забезпечити логістику. Нашою справою було поставляти пальне залізницею, — розповідає Антонов. — Продавали так званим «нафтозбутам», «облнафтопродуктам». На той час це були такі напівдержавні акціонерні товариства. Продавали також безпосереднім споживачам — підприємствам».

Так пропрацювали до 1998 року. Але російський дефолт позначився й на українській економіці, спричинивши «платіжну кризу». Багато підприємств, які закуповували пальне в «Караті», не могли розрахуватися. Тож за борги йому вдалося викупити п’ять обласних нафтопродуктових організацій: ВАТ «Івано-Франківськнафтопродукт», а також «Львів-», «Закарпаття-», «Рівне-» та «Вінницянафтопродукт». Після злиття цих підприємств утворилося акціонерне товариство «Галнафтогаз», генеральним директором якого став Віталій Антонов. Пізніше воно еволюціонувало до Концерну «Галнафтогаз».

Брудні створіння з невеличкою операторною і кількома колонками. Доводилося їх просто зносити й натомість будувати нові.

«Галнафтогаз» отримав у спадок від попередників (фактично, радянських структур) 35 нафтобаз і 240 старезних заправних станцій, із якими треба було щось робити. «Брудні створіння з невеличкою операторною і кількома колонками», — згадує підприємець. Доводилося їх просто зносити й натомість будувати нові. Звісно, спершу на тих місцях із переліку, де це було найбільш перспективно. Так виник бренд ОККО. Перша АЗС із такою назвою з’явилася 1999 року в Стриї на Львівщині. Перший автозаправний комплекс із магазином, автомийкою та кафе відкрився 2000 року у Львові на вулиці Зеленій. В Україні тоді так ще ніхто не робив. Заправки були просто заправками й нічим більше. Пізніше Віталій Антонов часто говоритиме в інтерв’ю, що представники ринку дивилися на цей крок ОККО з нерозумінням. Та саме він є одним із головних чинників, що дав можливість мережі вийти на лідерські позиції в Україні.

2001 року концерн отримав перший великий кредит від ЄБРР на суму $1,2 млн[9]. 2003 року під брендом ОККО відкрито 55 заправок. Концерн довів свою ефективність, і протягом наступних десяти років інвестиції ЄБРР та Міжнародної фінансової корпорації перевищать півмільярда доларів.

* * *

Сьогодні в Концерні «Галнафтогаз» працює близько 10 000 осіб. Віталій Антонов каже, що потрапити до команди ОККО дуже складно — потрібно бути справжнім професіоналом. Разом з тим працівники компанії, окрім належних умов праці, гідної офіційної оплати, мають багато переваг. Для прикладу, більшість офісних працівників можуть самі собі обирати графік (ті, котрим це дозволяє специфіка роботи). Комусь зручніше працювати з восьмої ранку, а комусь, може, і з десятої. Ясна річ, що такої прерогативи не має персонал АЗК, оскільки це об’єкт, який працює цілодобово й люди чергуються там позмінно.

Дуже добре, коли менеджерами стають люди, які працювали безпосередньо на заправках. Вони розуміють цей бізнес, краще розуміють клієнтів і з багатьма проблемами, які доводиться вирішувати управлінцям, стикалися безпосередньо.

Зате немає непробивного бар’єру між роботою на АЗК і в офісі. HR-директорка компанії Тетяна Кулик зазначає, що дуже добре, коли менеджерами стають люди, які працювали безпосередньо на заправках. Вони розуміють цей бізнес, краще розуміють клієнтів і з багатьма проблемами, які доводиться вирішувати управлінцям, стикалися безпосередньо. Для підтримки таких можливостей у компанії діє програма кадрового резерву: найкращі продавці-консультанти проходять спеціальне навчання і тренінги з розвитку менеджерських компетенцій, після чого вони можуть брати участь у конкурсі на заміщення вакантних посад менеджерів АЗК. Тетяна Кулик запевняє, що такі переходи — звичне явище для компанії. Тим більше, приклади цього є навіть серед топ-менеджменту ОККО. Наприклад, операційна директорка Олена Ворошило починала на заправці.

Коли запитую, хто ці люди, які працюють безпосередньо на АЗК, Тетяна Кулик відразу зазначає, що «в ОККО чоловіків на заправках не набагато більше, ніж жінок». Цікаво також, що коли говорити про стабільних працівників заправок (бо плинність тут, як і скрізь у ритейлі, досить висока), то це, за словами HR-директорки, переважно одружені жінки віком від 28 років. Багато на заправках також і студентів, але для них це часто сезонна робота. Приплив студентства спостерігають улітку, а з початком навчання багато з них звільняються. Щодо компанії взагалі, то, за даними нефінансового звіту ОККО, 2015 року вперше зареєстровано більше жінок, аніж чоловіків: 54% проти 46% (2014 року жінок було 49%). Якщо говорити про гендерний склад працівників на управлінських посадах, то тут знову переважають жінки (52%).

Щороку в ОККО проводять тиждень корпоративної культури. «Це і корпоративне волонтерство, коли ми збираємо аптечки для військових на сході, — пояснює Тетяна Кулик, — це і смачні заходи, коли ми запрошуємо дітей співробітників і вони готують на нашій експериментальній кухні. Готують страви, а потім продають їх на ярмарку, й зібрані кошти ми передаємо на благодійність». Схожий приклад, коли на Різдво в компанії організовують вертеп для дітей працівників. Маленькі колядники, пройшовши поверхами, назбирують пристойні суми, які теж передають на благодійність. До слова, у головному офісі ОККО у Львові є дитяча кімната, де з малечею займається вихователька. Там є інтерактивний монітор, розвивальні іграшки тощо.

Окрім корпоративного волонтерства, в ОККО є багато благодійних програм на рівні компанії. Одна з останніх — «Різдвяна кава — твоя добра справа!» спільно з фондом «Таблеточки». Протягом грудня 2016 року з кожного гарячого напою, придбаного на АЗК ОККО, гривня перейшла на рахунок фонду, тобто на потреби онкохворих дітей.

* * *

З часу заснування і до сьогодні однією з головних конкурентних переваг ОККО є можливість повноцінно поїсти на заправці. На ранньому етапі компанія виграла на тому, що першою зайшла в цей бізнес. Тепер, коли вже кафе на заправці є в усіх, ОККО вирізняються планкою стандартів якості та обслуговування. Разом з тим постійно вводять інновації, йдучи на крок попереду. Коли вже міні-кафе (кава, хот-доги, сендвічі) на АЗК стали стандартом, у компанії замислилися над створенням повноцінних закладів харчування. 15 червня 2007 року у Сколе відкрився перший ресторан «А la minute», де можна було скуштувати принаймні чотири види супів, стейки, салати чи такі вишукані страви, як шашлик із лосося або телятина з опеньками. Словом, меню перевертало догори дриґом уявлення про те, як можна поїсти на заправці.

Директор ресторанів та кафе на АЗК ОККО (а в ті часи керівник відділу маркетингу) Андрій Янчук згадує, що появу перших таких закладів багато людей сприймало з нерозумінням. «Ми починали як кафе-бістро європейського типу, — пояснює він. — Багато людей, конкуренти чи навіть колеги, скептично крутили пальцем біля скроні. Мовляв, як ви можете організовувати такий тип харчування в дорозі? Чого до вас будуть їхати люди? Казали, що французькі чи інші європейські рецепти на заправках — це неможливо. Коли побачили дизайн, стверджували, що ми відлякуємо». Однак на практиці це виявилося серйозним проривом на ринку. Клієнти полюбили «A la minute».

За кілька років ОККО створили мережу закладів харчування, яка покривала всі основні шляхи в Україні. Відразу став зрозумілий і недолік цієї ситуації. «Тут “A la minute”, там “A la minute”, — згадує Андрій Янчук. — Виїжджаєш зі Львова на Київ — снідаєш у “A la minute”, повертаєшся до Львова — знову ж таки “A la minute”. Якщо є улюблені страви чи не їси всього, то починає проїдатися».

Тоді виникла ідея розширити пропозицію і створити на базі заправок іншу мережу ресторанів. Вирішили, що це має бути італійська кухня «у зрозумілому українцям форматі». До того ж страви мали готуватися швидко, але при цьому бути якісними та смачними. Так з’явилася мережа «Pasta Mia». Перший такий ресторан запрацював 2011 року на заправці в Рівному. Технологія, запроваджена тоді, працює й досі. Є центральний модуль (кухня), де готують пасту. Люди бачать, як їм із пастою альденте доготовлюють інгредієнти, соуси, як усе це змішують. Спеціальна техніка дає змогу готувати швидко, тому, якщо немає надто багато замовлень, паста потрапляє на стіл клієнта за 3-4 хвилини. Таких ресторанів на час написання цього тексту в Україні вісім, готується до відкриття дев’ятий. Зараз у їхньому меню паста, крем-супи, салати, піца та десерти.

Попри це, кафе, які є майже на кожній заправці, не стали анахронізмом. Вони й далі розвиваються, їх продовжують удосконалювати. Кожна інновація проходить свій шлях дегустації, налагодження процесу приготування. Андрій Янчук згадує: як тільки запроваджували хот-доги, у середовищі компанії був фурор, коли заправка продала їх 20 штук. Зараз продають у середньому понад 17 тисяч хот-догів на 400 заправках за добу. Пройшла еволюцію й кава. На ранньому етапі партнером ОККО була компанія «Нескафе». У продажі була як заварна, так і розчинна, однак Янчук зауважує, що в ОККО відчули тенденцію того, що українці, незалежно від регіону, віддають перевагу саме заварній каві. Тепер ОККО закуповує кавові зерна зі 100% арабіки в компанії «Rombouts», яка є офіційним постачальником кави до королівського двору Бельгії.

Казали, що французькі чи інші європейські рецепти на заправках — це неможливо.

В ОККО пишаються, що їм вдалося запровадити в меню кафе супи. Для команди, яка цим займалася, принципово було не вдаватися до розчинних концентратів. Тож компанія використовує шокове замороження супу, при якому зберігаються всі необхідні вітаміни та мікроелементи. Сучасні технології дають змогу розморожувати його надзвичайно швидко й без шкоди для складників. Зараз такий суп уже можна замовити у 100 кафе ОККО.

Найновішим кроком компанії в напрямку харчування стало відкриття в Києві ресторану паназійської кухні «Meiwei». Ідея належить старшій доньці засновника «Галнафтогазу» Юлії Антоновій, котра, за словами Андрія Янчука, є «законодавицею моди ОККО у справах ресторанів». У «Meiwei» готують зі свіжих продуктів на очах у відвідувачів. Технології дають можливість приготувати найскладніші страви з меню ресторану не довше як за п’ятнадцять хвилин. Янчук укотре наголошує, що важливо не зловживати часом клієнтів. «Цінність часу велика, — каже він. — Ми повинні вкластися в 30 хвилин. Клієнт має поїсти й поїхати. Якщо ми перейдемо цю межу, у клієнта з’явиться відчуття, що він втрачає час». Аби підкреслити це, у компанії працюють над впровадженням такої системи, щоби в кожному їхньому закладі харчування клієнт отримував чай каву чи інший напій у подарунок, якщо його замовлення не буде на столі за п’ятнадцять хвилин.

* * *

Із 2008 року в мережі ОККО втілюють програму безбар’єрності, яка має на меті забезпечити комфорт і доступ до сервісів для всіх категорій клієнтів. Кожен новий автозаправний комплекс будують із урахуванням відповідних стандартів. На 2015 рік 155 об’єктів мережі (а це близько 40%) мають пандуси, широкі вхідні двері й достатньо місця в торгових залах, ресторанах та кафе, щоби там зручно було пересуватися людям на інвалідних візках. На 64 заправках ОККО є паркувальні місця для людей із особливими потребами. На 53 заправках є спеціально облаштовані для них санвузли.

Цінність часу велика. Ми повинні вкластися в 30 хвилин. Клієнт має поїсти й поїхати.

Подумали і про батьків, які подорожують із маленькими дітьми. Уже на 30 заправках ОККО є можливість скористатися спеціальними пеленальними столиками. У кожному ресторані мережі є дитячі кріселка для годування, а в меню — страви для дітей. Мережа також має вісім дитячих майданчиків.

Віднедавна ОККО почали відкривати й дружні для байкерів заправки. Перша така запрацювала у травні 2015 року в селі Рясне-Руська. Тут є паркувальні місця для десяти мотоциклів, навіс для захисту залізних коней від дощу, мийка для мототехніки, обмежувачі руху автомобілів. Є також можливість скористатися електронною мапою, підзарядити ґаджети. Відкриття цієї заправки стало справжнім байкерським з’їздом.

* * *

Довіру клієнтів мережа ОККО здобула ще й тим, що сама до себе застосувала принцип «довіряй, але перевіряй». Власне, перевіряє ОККО за посередництвом Центру паливних досліджень ТFС, що входить до бізнес-групи Концерну «Галнафтогаз», але є окремою структурою. Ця компанія також займається перевіркою якості пального для всіх гравців на ринку, хто до неї звертається. Тобто, по суті, ОККО — це лише один із клієнтів, хоча й найбільший. Контроль здійснюють трирівнево: а) вхідна перевірка нафтопродуктів, що у вагоно-цистернах приходить на термінали «Галнафтогазу»; б) перевірка в резервуарах нафтобаз під час відвантаження для АЗК; в) контроль за якістю пального безпосередньо на заправках. Зараз у компанії діє дванадцять спеціалізованих лабораторій, чотири з них — мобільні.

Однак не бензином єдиним. 2012 року на одній із заправок ОККО в Києві встановили пристрій для заряджання електромобілів. У цьому напрямку ОККО, знову ж таки, були першими. Зараз такі зарядні пристрої є на 39 заправках у 12 областях України. У компанії запевняють, що відстань між ними не перевищує 300 км, а це значить, що заряду має вистачати для наступної станції. Скористатися таким чарджером водії можуть безкоштовно. Віталій Антонов переконаний, що частка електромобілів з часом невпинно збільшуватиметься, тож ОККО адаптуватиметься до нових умов ринку.

Віталій Антонов: «Бізнес — це випробування, адже ти завжди пливеш проти течії»

— Скрізь, де тільки є Ваша біографія, можна прочитати, що відразу після навчання Ви серйозно, я б навіть сказав професійно, займалися альпінізмом. Як бізнес замінив спорт ?

— Я закінчував інститут за спеціальністю «Фінанси і кредит». Отже, на той час у грошах щось трохи розумівся, і, відповідно, друзі з альпіністсько-туристичного клубу «Карпати» обрали мене головою цього клубу. Фактично, адміністратором. Тоді якраз була ера кооперативів і наш клуб теж не жив за рахунок держави, а заробляв гроші «промисловим альпінізмом». Хлопці й дівчата дуже швидко виконували різні висотні роботи, фарбування об’єктів, наприклад, і отримували досить непогані гроші на рахунок клубу. За ці гроші ми їздили в експедиції (на Памір, Кавказ). Із них, відповідно, й виплачували зарплату членам клубу, які заробляли й утримували «Карпати». Та дев’яностого року в горах загинув один із найкращих наших друзів, був такий львів’янин Сергій Мисник. У нього на похороні я зрозумів, що якщо далі буду займатися таким видом спорту, то можу поставити під удар сім’ю. Моїй доньці тоді якраз п’ять років було. Отже, вирішив кинути і перейшов ловити адреналін у бізнес. На той час я вже створив приватне підприємство «Карат», яке займалося торгівлею.

Паралельно мене як професійного рятувальника та інструктора з альпінізму запросили очолити Львівську обласну рятувальну службу Товариства Червоного Хреста, яку створили після Спітакського землетрусу у Вірменії.

Я займався цим на громадських засадах, та в 93-94-му роках бізнес розрісся до таких масштабів, що громадську діяльність вже не можна було поєднувати з ним .

— До альпінізму більше не поверталися?

— Хотів, але 93-го року загинуло двоє наших дуже близьких товаришів зі стрийської команди. Тоді я остаточно вирішив, що не повернуся більше до того спорту. Та й не було часу. Останні десять років ми проводили літо в горах, навіть був такий вислів «перезимувати літо». Я почав займатися скелелазінням. І до сьогодні займаюся ним, а ще гірськими та біговими лижами, велосипедом.

— Скелелазіння не передбачає тривалих експедицій?

— Ні, це спринт по вертикалі. Ніяких експедицій і великого відриву. Як скелелазіння, так і велосипед — подолати певну ділянку маршруту. Так можна перелаштувати свою розумову активність. Мозок відпочиває від нагальних проблем і конкретної роботи. Бо бізнес — це завжди випробування, ти завжди пливеш проти течії. Треба іноді й розслабитися, але просто розслаблятися, мені здається, це не так продуктивно. Краще перемикатися між різними видами розумової активності й компонувати їх із активністю фізичною.

— То ніколи не буває, щоби Ви були повністю відірвані від бізнесу?

— Сучасні засоби зв’язку дають змогу бути постійно в темі. З цим немає проблем.

— Але чи немає потреби відпочити?

— Немає взагалі.

— Повернімося до бізнесу. Як Ви прийшли до торгівлі нафтопродуктами?

— «Карат» було звичайним підприємством. Ми займалися всім. Продавали свіжі фрукти-овочі, лимони. Постачали ці продукти з-за кордону. Потім займалися бананами, апельсинами, шампанським. На той час тривав постдефіцитний розвиток країни і ринок почав наповнюватися тим, чого не вистачало. Люди зголодніли до певних продуктів, і тому був попит.

Коли бізнес підростає, хочеться займатися чимось більшим. Ми дійшли до автокранів. У нас уже був початковий капітал, який давав можливість купувати шасі в Кременчуці. Потім на Дрогобицькому автокрановому заводі ми ставили на них крани, після чого вантажили на залізничні платформи й відправляли до Росії. На той час у Росії був величезний будівельний бум, і тому автокрани мали попит. А це все ще початок 90-х, конвертації карбованців не було, рублі нам теж не були потрібні. Необхідно було якось отримувати грошовий еквівалент за наші крани.

Завдяки альпінізму я знав дуже багато людей у всьому колишньому СРСР. Через одного зі знайомих налагодив таку бартерну операцію: туди крани, а назад нафтопродукти. Першою такою партією нафтопродуктів стали декілька цистерн пального з угорського заводу MOL. В Україні тоді був дефіцит пального, тож ця партія продалася моментально. Прибуток на таких операціях дуже високий, тож нам сподобалося. Ми продовжили так працювати: «крани — пальне», аж поки 1994 року зникли купони й, відповідно, з’явилася конвертація. Тоді почали просто імпортувати пальне. Потім перейшли на сиру нафту. Імпортували її на два українські заводи — у Надвірну й Дрогобич. Крім того, ще брали участь в імпорті нафти на Мажейкяйський НПЗ у Литві. На виході ми отримували досить велику кількість українських та литовських нафтопродуктів і могли їх продавати, а завдяки тому, що на ринку України їх не вистачало, це все йшло швидко та з непоганою маржею. Пізніше почали створювати мережу автозаправних станцій.

— Чому ОККО?

— Треба було придумати такий бренд, щоби він кирилицею і латинкою читався однаково. А ще, аби він однаково прочитувався зліва направо і справа наліво. Отакий бренд я винайшов.

— Це слово має якесь значення?

— Це просто слово. Потім ми дізналися, що є навіть таке скандинавське ім’я Окко.

— Ви позиціюєте ОККО як екологічно відповідальну компанію. Разом з тим, продаж нафтопродуктів — це бізнес апріорі неекологічний. Як це поєднується?

— Це «мистецтво можливого», я вважаю. Звичайно, бензин — це неекологічний продукт, але, разом з тим, ера іншого пального ще не настала. От поки вона не настала, ми робимо все можливе, щоби зменшити вплив цих речей на середовище. Як це робиться? Це і двостінні резервуари, це й відповідні технології, які зменшують вихід парів у атмосферу, і сама якість пального, від якої дуже багато залежить. Ми щороку інвестуємо мільйони гривень задля удосконалення систем екологічної безпеки. І що дуже важливо: якщо ми торгуємо пальним найвищих стандартів, то й викиди в атмосферу малі. У нашому розумінні це і є екологічна відповідальність бізнесу.

— Які Ваші прогнози щодо електромобілів?

— Років за двадцять у структурі споживання буде дуже велика частка електричних машин. Точно сказати не можу, яка саме, але оцінюю, що десь 50% автомобілів буде з електричними або й ще іншими, наприклад, водневими двигунами. Думаю, ми як рітейлери будемо продавати все те, що споживатиметься тоді на ринку. Залишаться й машини на звичайному пальному, але ринок буде мімікрувати в бік нових джерел енергії, таких, як електрика, водень. Ми розуміємо ці процеси й готові до цього.

— Хто мав на Вас найбільший вплив?

— Мені було десь п’ятнадцять років, і я прочитав «Трилогію бажання» Теодора Драйзера, романи «Фінансист», «Титан», «Стоїк». Насамперед ці книжки спричинили формування моєї свідомості підприємця. Але тоді був Радянський Союз, і реалізувати себе так, як це робив головний герой трилогії, я, можливо, не міг. Та коли прийшов час, я зрозумів, що можу застосувати набуті в інституті знання в тому напрямку, який тоді народжувався, у «правильному капіталізмі». Фінансова освіта надалі дуже мені допомагала.

— Що таке професійність?

— Це коли ти чітко розумієш, чим займаєшся і за рахунок чого живеш.

— Чи відчуваєте Ви тягар відповідальності?

— Ніякого тиску чи тягаря не відчуваю, але відчуваю відповідальність за тих людей, які в мене працюють, за їхні сім’ї, за їхню, так би мовити, впевненість у завтрашньому дні. Усі ми працюємо на загальний розвиток. Задоволення для мене — це проміжні результати роботи. Якщо ми чогось досягаємо — це і є задоволення.

— Розкажіть про свої цінності.

— Цінності, які мене тримають, — це дотримування свого слова. Слово підприємця — це дуже важливо. Ще для мене дуже важливі щирість у спілкуванні з людьми, щирість стосунків, порядність.

— Як Ви розумієте слово «порядність»?

— Це якраз дотримування слова. Дотримування зобов’язань, адже ти й перед споживачами зобов’язаний, і перед клієнтами, і перед партнерами. Ти завжди зобов’язаний, і дотримання цих зобов’язань — це і є порядність підприємця.

— Переважно Ви говорите про бізнесові цінності. Ви розмежовуєте бізнес і життя поза ним?

— Не розділяю. Моє життя — це комплекс. І бізнес — це така сама частина мого життя, як і все решта.

— Чи не буває, що через бізнес бракує часу для сім’ї?

— За багато років я навчився знаходити в цьому процесі баланс.

— Чи є правила, які Ви ніколи не порушуєте? Ви, наприклад, продаєте на АЗК алкоголь і тютюн?

— Якщо ми говоримо про морально-етичні категорії, то чесність насамперед із самим собою. Щодо товарів, про які Ви питаєте — це реалії нашого життя, тому на заправних станціях алкоголь і тютюн продаються. А от питання вживання — це вибір кожної окремої людини. Але додам, що до продажу цих товарів ми також підходимо відповідально — додаткового просування ми не робимо.

— Ви не палите?

— Не палю і практично не вживаю спиртного.

— Що дає відчуття щастя?

— Відчуття гармонії зі своїм насамперед внутрішнім світом та зовнішнім.

Українська правда

«Українську правду» щоденно читають близько 600 тис. людей. А 24 січня 2014 року, під час подій на вулиці Грушевського в Києві, сторінку УП відвідало понад 1,6 млн користувачів. Це стало рекордним для українських інтернет-ЗМІ показником. Така велика аудиторія — результат понад 16 років праці, незалежності ресурсу від бізнес— чи політичних кіл, а також оперативності роботи. Інформація на УП з'являється не пізніше як через півгодини після події, навіть якщо вона трапилася вночі. Без перебільшення можна говорити й про те, що «Українська правда» не лише висвітлювала події Революції гідності, але й була одним із її каталізаторів. Насамперед завдяки резонансним журналістським розслідуванням, що нині є візитівкою видання.

Заходимо на сайт «Української правди». Відразу під логотипом бачимо: «Заснована Георгієм Гонгадзе в 2000 році». Ім’я Гонгадзе асоціюється в українців із боротьбою за свободу слова та різкою критикою влади, а надто президента Кучми, за що журналіст поплатився життям. Та мало хто знає, як Георгій прийшов в УП.

Народився майбутній журналіст у Тбілісі. Служив у Афганістані. Восени 1989 року переїхав до Львова як представник інформаційного центру Народного фронту Грузії. Перевівся на факультет іноземних мов університету імені Івана Франка. Одночасно з навчанням працював у інформаційній службі Народного руху України, створив грузинський культурний центр «Багратіоні». 1991 року повернувся до Грузії, щоб долучитися до повстання проти Звіада Гамсахурдія. Пізніше побував у Сухумі, де знімав документальні фільми про війну. Один із них — «Тіні війни» — присвятив українцям, членам УНА-УНСО, які загинули в Абхазії. Отримав тяжке поранення і дивом залишився живий — лікарі нарахували в його тілі 26 осколків.

Згодом Георгій Гонгадзе знову повернувся в Україну, де продовжив займатися журналістикою. 1995 року разом із дружиною переїхав до Києва. Саме там 1999 року почалася історія «Української правди».

В листопаді 99-го Леоніда Кучму вдруге обрали Президентом України й журналістам на його прес-конференціях почали роздавати списки питань.

«Георгій тоді працював фрілансером і становище його було дуже важке. Якщо ти описуєш реальну ситуацію, то не можеш не критикувати Кучму. І ви не повірите: 2000 року не було де публікувати такі матеріали», — згадує колега Гонгадзе, співзасновниця і теперішня власниця «Української правди» Олена Притула. Вона тоді працювала в президентському пулі агенції «Інтерфакс-Україна». Однак прийшов час, коли Притула зрозуміла, що більше не може там залишатися. Переломним став момент, коли в листопаді 99-го Леоніда Кучму вдруге обрали Президентом України й журналістам на його прес-конференціях почали роздавати списки питань. Олена Притула звільнилася.

У грудні того ж року Гонгадзе та Притула організували поїздку до Сполучених Штатів Америки. «Відразу після виборів Кучма полетів до США, — пояснює Олена Притула. — Його поведінку дуже коригували західні колеги, і ми сприймали Штати як важіль впливу на Кучму, який би дозволив нормалізувати ситуацію зі свободою слова». А перед тим Гія, як називали його друзі, написав звернення про неможливість цензури й ходив із ним у парламент, збирав підписи. Цей документ журналісти передали в Держдепартамент США, однак реакції на звернення не було, та й жодних аудієнцій із офіційними особами високого рангу організувати не вдалося. Натомість домовилися про зустрічі з українською діаспорою у Вашингтоні та Філадельфії. Користі з цього, знову ж таки, було мало. Швидше навпаки. Не всі діаспорці поставилася до візитерів неприхильно. Деякі розкритикували їхні дії, мовляв, нащо виносите сміття з хати, спробуйте самі розібратися. Були навіть коментарі на кшталт: «Кучма вже українською почав говорити, а це щось-таки значить».

Хоча реального результату поїздка до США не дала, Кучма звернув на неї увагу й прецедент його розізлив. Олена Притула згадує, що після того до неї підходили охоронці Леоніда Даниловича. Вони добре знали її як журналістку й «по-дружньому» попереджували, аби була обережною.

Той візит спричинив ще один несподіваний наслідок. Поки журналісти перебували у Штатах, Кучма вже повернувся з Вашингтона й призначив прем’єр-міністром Віктора Ющенка. Той, відповідно, сформував новий уряд. Притула та Гонгадзе знали про це, але довго не могли довідатися, хто ж став членами кабміну. Це було фізично неможливо, позаяк інтернет-ЗМІ в Україні лише зароджувалися. Тоді їм прийшла в голову ідея створити «інтернет— сторінку, де будуть усі найважливіші події дня країни».

Георгій почав працювати над виданням, щойно повернувся в Україну. Знайшов людей, які розробили дизайн і запрограмували сайт. Довго радилися, як назвати. «Мені подобається надавати давнім назвам нового сенсу, — каже Олена Притула. — «Правда» — це затягане комуністами слово, яке поєднує стару Україну, що майже не змінилася, й нову форму інтернет-ЗМІ. Це спрацювало. Хоча потім упродовж десяти років ми отримували листи діаспорян, які питали, чи УП — це не комуністична газета».

Запуск видання запланували на 16 квітня 2000 року — день референдуму з приводу реформи державного управління. Але з технічних причин «Українська правда» дебютувала на день пізніше. Перші кілька публікацій присвятили результатам референдуму.

Грошей видання на той час не мало. Грантів теж. Аби якось проіснувати, доводилося шукати спонсорів, і займався цим Георгій Гонгадзе. «Була тоді домовленість із певним Петровичем, близьким до Євгена Марчука, — розповідає Притула. — На той час він справляв враження порядної людини. Політик, безумовно, але Георгій ніколи не домовлявся про піар в обмін на гроші. Щодо їхньої кількості, то це було $2 тис. на місяць — на зарплати, оренду приміщення, комп’ютери...»

Однак політика вилізла боком, і дуже скоро «Українській правді» не вистачало власного контенту, тому видання періодично публікувало матеріали газети «Грані». Серед них у травні 2000 року в УП вийшла стаття «Претенденты в президенты, расслабьтесь!», де журналістка Тетяна Коробова гостро критикувала Марчука. Фінансування обірвалося миттєво. Наступного дня «Українську правду» виселили з офісу й забрали комп’ютери. Редакція спершу переїхала в квартиру, яку знімала Олена Притула, а потім у приміщення дружнього радіо «Континент».

Якийсь час журналістам УП довелося працювати безкоштовно. «Бували часи, коли за день я могла з’їсти хіба грінки з кавою на сніданок, — згадує Притула. — Іноді було дуже тяжко. Не скажу, що недоїдали — були молоді та вдовольнялися тим, що є».

Майже одночасно з цими подіями Гонгадзе прийняв рішення працювати політтехнологом Володимира Ваховського, який балотувався на мера Вінниці. На щастя для «Української правди», кандидат Георгія переміг, і журналіст повернувся до Києва з грошима. Редакція купила нові комп’ютери й орендувала приміщення на вулиці

Льва Толстого. Це була трикімнатна квартира з невеликою кухнею. «Пам’ятаю, там постійно не вистачало світла, — розповідає співзасновниця УП. — Та ми купили штук п’ять комп’ютерів і не лише розрахувалися з боргами, але й відклали запас на місяць, щоби платити зарплату. А ще це та квартира, куди вперше прийшов Сергій Лещенко».

* * *

На початку 2000-х інтернет в Україні був погано розвинений, відповідно, й читачів «Українська правда» мала небагато. У всякому разі, не до порівняння з теперішніми показниками. Зате в редакції бачили, що їхні статті відгукуються в парламенті, адміністрації президента. Було й таке, що люди роздруковували матеріали сайту й читали їх у Верховній Раді, обговорювали, передавали ближнім.

Тоді Георгій помітив, що за ним стежать. «Я звертала увагу на те, що, коли ми виходимо з офісу, на протилежному боці дороги стоїть чоловік і фіксує нас, — розповідає Притула. — Дивиться інакше, аніж випадкові люди. І в блокнотику щось записує. Тепер кажуть, що за нами стежили найкращі фахівці «наружки». Чесно кажучи, дивуюся, бо я це все спиною чула. Бачила й машини, і людей, які за нами ходили».

Якийсь час журналістам УП довелося працювати безкоштовно.

Георгій почав привертати увагу до цього стеження. Написав відкритого листа Генпрокурору України Михайлові Потебеньку. Провів чат-конференції з Олександром Морозом, який був тоді впливовим політиком, із послом Сполучених Штатів Америки. Нічого не допомогло.

У четвер, 14 вересня, близький до Леоніда Кучми нардеп Олександр Волков провів прес-конференцію, на яку Георгія Гонгадзе не впустили. «Гія написав щось таке злісне про Волкова, знову розвинув історію про свободу слова, Кучму», — згадує Олена Притула. Через два дні Георгій зник.

Так про це розповідає співзасновниця «Української правди»:

«Гія увесь цей час не міг знайти додаткову роботу, а в нього було тяжке матеріальне становище, з’явилися діти. Треба було щось вирішувати, і Георгій почав відпрацьовувати: писав депутатам промови, статті. Словом, Гія отримав якийсь гонорар, і ми вирішили відсвяткувати. Пішли в наш улюблений індійський ресторан на вулиці Лабораторній. Як ми вже розуміємо зараз, увесь цей час за нами йшли люди, стежили. Гія провів мене додому, ми з’їли кавун (Чому це важливо? Бо потім за дрібними деталями ми пробували відтворити, як він рухався далі.). Поклав шкірки від кавуна в чорний мішок для сміття й пішов десь близько десятої. Був темний холодний вечір, накрапав дощ. Зазвичай я спостерігала із сьомого поверху, як він іде. Часом бачила, як виходить, а за ним слідують люди. Телефонувала й попереджувала: «Гія, за тобою двоє людей у малинових піджаках». Того вечора я його не побачила під будинком. Подумала, що, може, вийшла трохи запізно. Але Гія таки викинув кавун у смітник під балконом (пізніше ми це з’ясували). За ним пішли люди. Гія зупинив машину — першу, яка попалася. Ця перша машина, як ми тепер знаємо, була з товаришем Пукачем і компанією».

* * *

Керівництво «Українською правдою» Притула мусила повністю взяти на себе. Обов’язок рятував головну редакторку, бо ледь не цілодобова робота допомагала менше думати про трагедію.

До Помаранчевої революції більшість рекламодавців боялися відкрито працювати з «Українською правдою».

Після вбивства Георгія на «Українську правду» вийшло американське посольство й запропонувало грант — $24 тис. на рік. Більшу частину суми витратили на обладнання. За умовами договору, лише невеликий відсоток цих грошей міг піти на зарплату. Це дало змогу виданню прожити ще рік. Далі УП фінансувалася за підтримки фонду «Відродження» та окремих американських грантів. Реклами на сайті в той період було дуже мало, і так тривало до 2004 року. Олена Притула згадує, що до Помаранчевої революції більшість рекламодавців боялися відкрито працювати з «Українською правдою».

Події 2004 року стали для УП переломними. До революції «був час, коли люди боялися мені руку потиснути, бо я очолювала таке видання, — розповідає співзасновниця УП. — Ігнорували, не запрошували на різні заходи, хоча й були моїми добрими знайомими. Після 2004 року все обернулося навпаки». Читачів, рекламодавців стало значно більше. І якщо до Помаранчевої революції «Українська правда» фінансувалася виключно коштами грантів, то пізніше — завдяки рекламі. Невеликі винятки — це окремі спецпроекти.

Після 2004 року «Українська правда» розширюється. У рамках видання починають працювати тематичні проекти «Українська правда — життя», «Економічна правда», «Історична правда», «Європейська правда» та інші.

* * *

Важко перебільшити роль, яку відіграла «Українська правда» в Революції гідності. Сайт був найпопулярнішим і, мабуть, найбільш оперативним в українському інтернеті джерелом інформації про Майдан. «За революції в нас відвідуваність була, як у «New Yorke Times, — каже співзасновниця видання. — На Заході ми вже були б мільйонерами. В Україні такий показник дає змогу заробляти на себе й розвиватися. Це вже великий плюс».

Невдовзі після Майдану, у вересні 2014 року, провідні журналісти видання Сергій Лещенко і Мустафа Найєм повідомили, що йдуть на вибори до Верховної Ради від Блоку Петра Порошенка «Солідарність». «Українська Правда» терміново потребувала підсилення.

У жовтні Олена Притула пішла з посади головного редактора видання, залишивши за собою стратегічне керівництво. Її місце зайняла молода журналістка, засновниця ресурсу hubs.ua Севгіль Мусаєва-Боровик. Перед новою головною редакторкою відразу з’явилося багато викликів: необхідно було втримати планку «Української правди» й продовжувати лінію журналістських розслідувань без Лещенка та Найєма. Постало питання пошуку нових імен. «Сергій та Мустафа зробили бренд УП таким, яким він є зараз, — розповідає Севгіль Мусаєва-Боровик. — Тож нам довелося шукати нових розслідувачів. Цим пошуком займаємося постійно. З іншого боку, за останні півтора року «Українська правда» опублікувала серію резонансних матеріалів. Найпомітніший із них — розслідування про корупційні схеми довкола уранового концентрату, внаслідок якого Микола Мартиненко склав депутатський мандат. Щодо інших, то, можливо, не було достатньої реакції з боку суспільства, але ми продовжуємо працювати і розвиватися».

Мусаєва-Боровик переконана, що «Українська правда» повинна вийти з дискурсу руйнування системи і стати більш конструктивною. Зараз, на її думку, встановлюється баланс між критикою влади та матеріалами, які мотивують або можуть чогось навчити. Потрібні також тексти, які дадуть змогу нашим співвітчизникам із різних регіонів порозумітися. «Хотілося б спецпроектів про життя українців на різних територіях, — каже головна редакторка УП. — Це те, що допоможе нам краще зрозуміти Україну й навіть ті процеси, які призвели до сепаратистських настроїв. Політики, на жаль, зробили багато, щоб розколоти країну, але й журналісти недостатньо приділяли цьому уваги».

Нові напрямки не означають відхід «Української правди» від свого звичного курсу. Видання, за словами Мусаєвої-Боровик, і надалі залишатиметься головним антикорупційним майданчиком країни. «Мене вражає спротив старої системи молодим здоровим клітинам, — каже Севгіль. — Але головна мета молодих — створити токсичну зону для корупції, щоб вона вмерла. Це робимо й ми: створюємо токсичне середовище для поганих бактерій, які мають загинути».

Однак токсичними бути смертельно важко. Завершуючи історію «Української правди», треба згадати про ще один удар, який мусило витримати інтернет-видання. У середу, 20 липня 2016 року, о 7:45 на розі вулиць Богдана Хмельницького та Івана Франка в Києві вибухнуло авто, що належало Олені Притулі. За кермом був журналіст «Української правди» Павло Шеремет. Спрацювала вибухівка. Як повідомляла УП та інші українські медіа, правоохоронці розглядають кілька версій убивства, серед яких професійна діяльність Шеремета й замах на життя Притули. На час виходу книжки розслідування все ще триває.

* * *

Я дуже здивувався, коли зрозумів, що у штаті «Української правди» всього 36 журналістів та редакторів. А це й «УП — Життя», «Економічна правда», «Європейська правда», «ТаблоID» та інші проекти. Лише одна людина — кореспондент новин. Усі решта пишуть статті, розслідування й одночасно допомагають із матеріалами для новинної стрічки. Мусаєва-Боровик запевняє, що в УП найефективніша редакція, яку їй доводилось бачити. З іншого боку, це коштує журналістам величезних зусиль.

Шалений темп роботи має ще один бік медалі: у новинах трапляються помилки, неточності, одруки. На думку Олени Притули, уникнути цього неможливо. «Новини — це дуже важкий конвеєр, — пояснює співзасновниця видання. — Якщо ми впевнені в інформації на 100%, то дуже важливо вийти максимально швидко. Часто пишемо просто заголовок і лід, тоді люди вже знають, що інформація в роботі. Потім додаємо речення, потім ще речення. На цьому етапі й трапляються помилки. До того ж онлайн-новину найбільше читають саме в мить публікації, а потім її життя різко гасне. Тому я відстоюю позицію, що в інтернет-ЗМІ виправляти одруки, технічні помилки — марна справа. Та якщо помилка фактологічна, треба обов’язково виправити й написати, що саме змінено. На жаль, не існує зараз ідеальної для цього методики. Ми її шукаємо».

В інтернет-ЗМІ виправляти одруки, технічні помилки — марна справа. Та якщо помилка фактологічна, треба обов’язково виправити й написати, що саме змінено.

Щодо того, як організована робота найефективнішої редакції, Севгіль Мусаєва-Боровик запевняє, що в них немає начальника, заступника чи заступників заступника. Натомість є редакційне коло, у якому всі партнери. Рішення ухвалюють спільно з усіма редакторами напрямків.

«Ми дійсно редакційна родина, — пояснює Севгіль. — Немає чітких механізмів, але є чітка відповідальність».

Підтверджує цю тезу і власниця УП: «У нашому офісі свобода, ніхто не стежить, хто й коли приходить. Якщо людині треба піти, то вона каже про це не мені, а своїм колегам, котрим замість неї працювати. Наші журналісти й редактори самі регулюють час, коли починають і коли закінчують роботу, коли в них буде відпустка. Я не втручаюся, мені просто дають про це знати».

На запитання, у чому секрет успіху «Української правди», і колишня, й теперішня головна редакторка відповідають майже однаково. Кількома словами це можна пояснити так: «У людях, які мають пристрасть до журналістики».

Олена Притула: «Коли ти досконало освоїш ремесло, починається творчість»

— Олено, розкажіть, будь ласка, чим Ви займалися до «Української правди»?

— Я за освітою інженер. Закінчила Одеський політехнічний університет, факультет гідроакустики та ультразвуку. Пішла туди, бо в мене була дитяча й трохи романтична ідея вивчати мову дельфінів. Зробити так, щоб їхні ультразвуки стали зрозумілі простим людям, щоб можна було з дельфінами контактувати. Я впевнена, що в майбутньому хтось це зробить.

Ми з тепер уже колишнім чоловіком після навчання розподілилися в закритий Інститут суднобудування імені академіка Крилова в Севастополі. Там досліджували звукові коливання підводних човнів. Наприклад, як зробити так, щоби човен звучав для вуха акустика, як зграя великих риб. Це було дуже цікаво: купа завдань із інтегралами, математичними рядами, моделюванням. Але почалися гарячі часи розділення Чорноморського флоту, відбулися події в Форосі, де закрили Горбачова[10]. Ми почали цікавитися цими процесами, і середовище посприяло тому, що довелося займатися інформацією. Я працювала на УНІАР (українська незалежна інформаційна агенція «Республіка»), яку очолював Сергій Набока. Потім працювала на «Reuters» і одночасно на «Інтерфакс-Україну» як кореспондентка в Криму.

Інженерну роботу довелося залишити. Одного ранку я прокинулася і зрозуміла, що коли буду інженером, то все життя доведеться вставати, наприклад, о 7:30, приходити на 8:15, а йти з роботи о 17:27. Подумала, що колись від цього збожеволію. Регулярність у житті — те, що мене дуже лякало. А спонтанність журналістики приваблювала.

— Це, мабуть, навантажує куди більше, як з 9-ї до 18-ї?

— Це щось невіддільне від твого життя. Ти не можеш сказати: отут я живу, а отут працюю. Мені здається, успішними журналістами стають якраз ті, хто ці речі не розділяє.

— А як Ви потрапили до Києва?

— Сталося так, що з чоловіком довелось розлучитися. Трохи пізніше до мене зателефонував Олександр Мартиненко, президент «Інтерфакс-України», і запросив працювати до Києва. Мені не було чого втрачати, я зважилася. Щоправда, коли мій поїзд рушав із Сімферопольського перону, хотілося плакати, повернутися назад і не починати ніякого нового життя.

Як тільки приїхала, мене поставили в президентський пул від «Інтерфаксу». Це була дуже цікава робота. Я мала писати про всі події, пов’язані з президентом: його зустрічі, виступи, візити. Але настав момент, коли ця робота перестала мене задовольняти. Деякі питання стали небажані, м’яко кажучи. А декотрі відповіді президента під час його останньої виборчої кампанії нас просили взагалі не передавати. Кучма мав один меседж для публіки й зовсім інші слова для західних інвесторів. Президент обіцяв МВФ-у, що ціни на газ для населення будуть підвищені, та під час виборчої кампанії говорити про це було небезпечно. Тому й виходило, що Кучма одне казав людям, а зовсім інше — МВФ.

З одного боку, як людина, яка вболіває за свободу слова, я мала б повідомити про це. Але коли ти журналіст інформаційного агентства, то ти не Олена Притула, розумієте?

Ти ґвинтик у системі. Тому й пішла з «Інтерфаксу», а потім уже була «Українська правда».

— І зараз Ви керуєте найбільшим українським інтернет-виданням. Що при цьому відчуваєте?

— Коли бачиш, як росте відвідуваність твого сайту, з’являється гігантський тягар на плечах. Люди заходять на сторінку, щоб дізнатися новини, прочитати якусь цікаву статтю, а на тобі — відповідальність дати людям якісну інформацію. Це така цілодобова річ. Коли щось відбувається вночі, ти не можеш спати, бо люди мусять про це дізнатися. І перше джерело, де вони про це прочитають, — «Українська правда». Розгроми наметових містечок чи інші важливі події, які ставалися о четвертій ранку, з’являлися на УП за півгодини (треба ще прокинутися, зрозуміти, що й до чого, додзвонитися і поставити на сайт).

— Вас це не перевантажує?

— Мені стало набагато легше, відколи з нами Севгіль. Але бували різні часи. Звикаєш насправді. Я ж кажу, що для мене рутина — це найстрашніше, що може бути в житті. А постійна зміна подій — це сфера, у якій я можу жити, почуватися добре.

— Зараз головна редакторка — Севгіль-Мусаєва Боровик. Ви були на цій посаді понад півтора десятка років. Чому вирішили піти?

— По-перше, не зовсім природно, коли власник — одночасно й головний редактор. У всьому світі розділяють такі речі. А ще мене підштовхнула думка, що не можна постійно жити, як білка в колесі. Попри те, що мені добре в такому ритмі, треба ж хоч колись мати змогу розслабитися. Був час, коли я не могла залишити УП навіть на одну годину: переживала, чи не пропустили якусь інформацію, як подали ту чи іншу новину. Я вникала в усе. Потім це було три години, потім — день. Мабуть, так само привчається мама, коли потрохи відлучає дитину та робить її самостійною.

— Розкажіть про свої цінності. Що цінуєте в собі, а що в людях?

— Я бачу в собі багато недоліків. Та мені здається, що головна моя цінність, яка дозволила «Українській правді» вирости, — лібералізм. Я справді вважаю, що в газеті мають бути й такі пункти бачення, з якими я категорично не згодна. Тільки так можна наблизитися до істини.

Ще для нашого колективу дуже важлива свобода. Звучить банально, але саме це наша головна цінність, саме тому ми створили «Українську правду». У країні була цензура, і ми мусили зробити майданчик, де можна вільно висловлюватися.

Не можу пояснити, як людям достатньо, коли їм просто дозволяють заробляти, але обмежують їхні права. Ні, я краще не буду отримувати зарплату, але для мене важливе самовираження, можливість донести свою думку, спілкуватися. Це не просто слова. Я це переживала, не було за що їсти. Мені б хотілося, аби якомога більше людей поділяли таку позицію. Тоді свободи для кожної окремо взятої людини було б значно більше.

— А чим для Вас є професійність? Чи має вона критерії?

— Для журналіста — це вміння швидко розібратися в складній проблемі й просто, але максимально точно її викласти. Якщо людина не достатньо розумна, щоб розібратися, і не достатньо талановита, щоб розповісти про це простими словами, то журналіст навряд чи з неї вийде. Навіть аби ставити запитання, теж треба вміти розбиратися в ситуації.

— Ви за фахом фізик-акустик, а стали журналісткою. Чи складно було так різко змінити фах?

— Нескладно. У школі я не знала, куди піти вчитися, бо мені подобалося практично все: біологія, математика, англійська мова. Гуманітарні речі й математика чи фізика для мене однаково приємні, а формули — це й досі не проблема. Така універсальність зіграла на мою користь.

З іншого боку, талант — це одне, а професійні рамки — інше. І досі пам’ятаю першу новину, яку робила. У мене пішло на неї щонайменше півгодини. З них 15 хвилин я вибирала лід. А коли ти навчаєшся, усе стає дуже просто. Здатність вчитися — теж дуже важлива здатність для журналіста. Коли я побачила, як Саша Мартиненко передає новини, подумала, що й я мушу так навчитися. Він писав кілька цитат, підходив до телефону й починав читати новину «з голови». Зовсім готову, аж до ком. І я навчилася. Спочатку писала лід окремо, а потім увесь текст новини з цитатами. Потім почала й надиктовувати. Новини стали для мене простим горішком. Хоча навіть у звичайнісіньких новинах можна багато чого розказати. Дуже багато. Тільки тоді, коли ти досконало освоїш ремесло, починається творчість.

— Розкажіть більше про своїх учителів. Де, як, у кого вчилися?

— Саша Мартиненко, якого вже згадувала, був моїм учителем. А ще редактори в «Інтерфаксі» вчили мене. Я ж була кореспондентом у Криму, а це важливе місце. Раніше політики туди приїздили на відпочинок, перемовини. Кучма, Єльцин. Я потрапляла на дуже серйозні події, й важливо було не помилитися.

І життя завжди вчить. Бувають безболісні уроки, а буває і навпаки. Пригадую одне з перших моїх завдань у президентському пулі. Кучма мав зустрітися з Єльциним, і це стосувалося важливого договору між Україною та Росією. Мені треба було ставити запитання, про що вони збираються говорити. І от я, дрібна й недосвідчена, підхожу, запитую, а Кучма каже: «Ми поговорили телефоном і перенесли зустріч». Нормальний журналіст запитає: «Чому перенесли, коли зустріч таки відбудеться?» А я кажу: «І все ж таки, якби зустріч таки відбулася, про що б ви поговорили?» Це навіть соромно згадувати, але такі речі, думаю, траплялися в житті кожного журналіста.

2003 року мені пощастило виграти стипендію від Стенфордського університету. Дивовижна річ, яка стається раз у житті. Тобі дають на рік $60 тис. Їдеш в один із найкращих університетів світу. В Пало-Альто, де практично не буває дощів і морозів, де університет із шикарною бібліотекою, найкращими в країні викладачами та студентами. Тобі кажуть: «Олено, можеш вибирати які завгодно заняття. Просто ходи й розвивайся». Така-от стипендія. По-буржуйськи, я вважаю. І це був час, коли в Україні я могла збожеволіти від стресу після смерті Ґонґадзе та роботи в опозиційному виданні. 2003 рік відродив мене, дав сили, можливість озирнутися назад і зрозуміти, що відбулося з «Українською правдою» за ці три роки, дав час подумати, куди рухатися далі. У мене були плани щодо цього, але 2004 року, щойно я повернулася, відбулася Помаранчева революція, і ми знову працювали зранку до вечора і цілими ночами.

— Чи є правила, які Ви ніколи не порушуєте?

— Намагаюся бути чесною і порядною людиною. Чесність — це для мене навіть фізіологічна річ. Як була молодою, доводилося брехати, навіть у несуттєвому. Це погано відбивалося на моєму організмі. Не могла ні спати, ні їсти. Це настільки протиприродно моїй фізіології, що я вирішила не брехати ніколи.

Та були, на жаль, у моєму житті рідкісні моменти, коли й не брехати не можна. Доводилося втішати маму Георгія і якось повертати її до життя. Якийсь час підтримувати в ній думку, що Гія може виявитися живий, що повернеться. Це була брехня, та інакше вона б перші місяці не витримала.

— А що в житті дає Вам найбільше задоволення?

— Прості людські речі. Я, на жаль, не дуже люблю спілкуватися. Я закрита людина й асоціальний тип, тому мені приємніше пересадити рослину, покопатися в землі. Приготувати смачну їжу — це теж дуже добре.

Не люблю ні виступати, ні говорити промов. Це не моє, не затишно мені так. Та коли ти спілкуєшся з молодим поколінням і починаєш розповідати їм, як треба писати, робити новини, розказуєш їм про свій досвід, то це приносить задоволення.

— Я б ніколи не подумав, що Ви не любите спілкуватися. Ми вже десь дві години говоримо.

— «Українська правда» — це єдина тема для мене. Як робити новини, сайт, як привернути читача — це єдине, про що я можу говорити вічно. Я не буду розмовляти на іншу тему. Дехто знає цей мій секрет. Для того, щоб їм поговорити зі мною, кажуть: «Нам треба знати, як просунути сайт». Легко! Про це я з великим задоволенням. І допоможу всім, бо люблю конкуренцію. Тільки чесну. Коли хтось робить те саме, що й ти, але краще, то в тебе з’являється драйв їх випередити.

Український католицький університет

Український католицький університет зовсім інакший, аніж будь-який інший вищий навчальний заклад України. До прикладу, тут немає державного замовлення, але понад половину студентів навчаються фактично безкоштовно. Також університет має абсолютно чисту репутацію стосовно корупції. Йому довіряють. Серед фінансових донорів закладу — економіст Богдан Гаврилишин, мер Львова Андрій Садовий і навіть папа Бенедикт XVI. В УКУ своя особлива філософія, свої підходи до побудови навчальних програм, унікальна фінансова система та принципи організації університетського містечка. Завдяки цьому не лише богословська програма, а й багато інших, зокрема бізнес-школа (LvBS), школи журналістики і комп'ютерних наук завоювали собі репутацію найкращих у країні. Бренд УКУ — це не лише якісна освіта чи матеріальна база, а й атмосфера спілкування та людяності.

Хоча заснування Українського католицького університету датується 28 червня 2002 року, УКУ не постав ані в 2000-х, ані в 90-х роках. Університет задумав ще Митрополит Андрей Шептицький, але тяжка історія України й Греко-Католицької Церкви зокрема розтягнули його створення на ціле століття. І хоч як це не парадоксально, за модерними навчальними корпусами й колегіумом університету стоять довгі десятиліття досвіду.

1929 року Митрополит Андрей Шептицький створив у Львові Греко-Католицьку богословську академію, що планувалась як фундамент для майбутнього університету. Її ректором став о. Йосиф Сліпий, який після смерті Шептицького в 1944 році продовжував утілювати його ідеї УКУ. Однак після приходу на Галичину радянської армії академію закрили, а студентів репресували. Тоді ж почалися поневіряння по таборах і Йосифа Сліпого. У лютому 1963 року, після 18 років ув’язнення, глава УГКЦ прибув до Рима, де проголосив створення Українського католицького університету. Наступні кілька років уже Патріарх Йосиф Сліпий багато подорожував, відвідував українські гре-ко-католицькі громади по всьому світу. Саме з того часу історія УКУ почалася для Владики Бориса Ґудзяка, президента й багаторічного ректора університету. Восьмирічним хлопчиком у рідних Сиракузах (США, штат Нью-Йорк) він уперше зустрівся з патріархом, постать якого матиме великий вплив на подальшу долю Ґудзяка. Пізніше, уже юнаком, він спілкуватиметься з Йосифом Сліпим під час навчання в семінарії при Українському католицькому університеті в Римі, де й захопиться ідеєю створення в Україні богословського факультету, а на початку 90-х візьметься за цю працю.

* * *

Після навчання спершу в Сиракузах, а потім у Римі Борис Ґудзяк провів дев’ять років у Гарвардському університеті, де здобув докторський ступінь у галузі слов’янської та візантійської культурно-церковної історії. Досвід того часу дуже вплинув на формування ідеології Українського католицького університету. Частина коренів УКУ справді походять із Гарварду, але зв’язок цей не такий очевидний.

«Славко Грицак інколи каже, що УКУ має стати Гарвардом України, — пояснює Борис Ґудзяк, — але для мене Гарвард не є зразком. Там людські стосунки часто жахливі, там баталії, амбіції, егоїзм... Я би не хотів, щоб УКУ був таким».

Але ж яким тоді? Попри те, що в Гарварді молодому Ґудзякові, який готувався стати священиком, довелося пережити зустріч із переважно секулярним, а нерідко й гостро антирелігійним середовищем, тут він познайомився з віруючими людьми, які надалі дуже вплинули на нього особисто і на спосіб становлення майбутнього університету. До таких належали нідерландський проповідник Генрі Науен та філантроп і громадський діяч із Канади Жан Ваньє. Владика Борис розповідає, що вони, як і Патріарх Йосиф Сліпий, стали частиною тожсамості УКУ.

Для мене Гарвард не є зразком. Там людські стосунки часто жахливі, там баталії, амбіції, егоїзм... Я би не хотів, щоб УКУ був таким».

«УКУ побудований на началах двох «М», — пояснює Владика Борис, — це мученики і маргіналізовані». Почнемо з другого слова. Через Генрі Науена, з яким тоді Борис Ґудзяк багато спілкувався, він познайомився з Жаном Ваньє. Той свого часу, 1963 року, будучи сином генерал-губернатора Канади, професором Торонтського університету, покинув усе, чим займався раніше, і придбав невеличкий будинок, де оселився з двома розумово неповносправними чоловіками — Філіпом та Рафаелем. Цим він започаткував рух «Лярш» (L’Arche — у перекладі з французької означає «ковчег»). За прикладом Ваньє стали чинити інші люди, і зараз «Лярш» об’єднує 137 спільнот у 40 країнах світу. Допомагаючи неповносправним, Ваньє зрозумів, що вони потребують не жалю чи співчуття, а дружби, і дружба з ними може багато чого навчити. Борис Ґудзяк поклав цей принцип в основу УКУ. «Ми побачили, що наші друзі з особливими потребами мають також особливі дари. Вони дуже щирі, вони — як діти. Їм не залежить, який ти маєш статус: чи ти доктор наук, чи ректор, чи єпископ, чи багатий, чи бідний. Вони мають одне питання: «Чи ти можеш прийняти мене, чи можеш мене любити?» Ми захотіли, щоб цей університет став школою любові, довіри, людських стосунків, і зробили те, чого не зробив жоден університет в історії. Ми поставили в центр УКУ тих, кого зазвичай відсувають на маргінеси. Наші друзі неповносправні стали професорами любові, людських стосунків». При УКУ заснували Центр духовної підтримки осіб із особливими потребами «Емаус», завдяки якому неповносправні проживають у колегіумі університету, спілкуються зі студентами, працюють.

Інше «М» — мученики. Коли 1992 року наступник Йосифа Сліпого Кардинал Мирослав-Іван Любачівський доручив Борисові Ґудзяку відновлення Богословської академії у Львові, на базі якої планувалося відновити УКУ, Ґудзяк почав не з пошуку приміщень чи працівників для майбутнього університету, він узявся збирати інтерв’ю з представниками репресованої Церкви. Чому так? Владика Борис переконаний, що ці українці «здобули золоту медаль людського подвигу ХХ століття, найбільшим викликом якого став тоталітаризм. Тоталітарні системи намагалися змінити людину, ідеологічно підпорядкувати її, використати як біомасу. Йосиф Сліпий та інші мученики змогли вистояти проти тоталітаризму, і треба було зберегти їхні історії, щоб отримати школу віри та життя у відповідь на виклики ХХІ століття».

Ми захотіли, щоб цей університет став школою любові, довіри, людських стосунків, і зробили те, чого не зробив жоден університет в історії.

Два «М» давали відповідь на питання, які ставив собі Борис Ґудзяк. Яким повинен бути цей університет? Це місце, де просто програмують «комп’ютер між вухами», чи тут мали б готувати людину до різних викликів життя? Ідеться лише про інтелектуально-раціональну площину чи перед викладачем є цілісна людина, яка має душу, дух, серце, розум, тіло й мережу своїх духовних та соціальних стосунків? «А ще на початку 90-х в Україні дуже бракувало довіри, і ми відчуваємо це до сьогодні, — каже Владика Борис. — Ізольований індивід легше надається до маніпуляції, тому тоталітарна система застосовувала терор, щоби витягнути людину зі стосунків із Богом і ближніми. Тож ми думали, як відновити довіру в суспільстві, де Павлик Морозов був ідеалом, де в Галичині, наприклад, казали, що кожен сьомий у місті — донощик». Мученики й маргіналізовані могли навчити бути стійкими, спілкуватися, довіряти, любити. Владика Борис казав мені, що невипадково так довго про це розповідає, адже саме на цих речах будувався УКУ. Все інше — похідне. Тепер і я багато пишу про два «М», бо розумію, що так і треба.

Сказане вище — це лише частина прикладів того, як УКУ від початку старався переосмислити, чим є університет. Також Борис Ґудзяк говорить, що в 90-х в Україні працювало близько 200 університетів, тому важливо було не створити такий самий 201-й. «У суспільстві, яке було й є постіндустріальним та постколоніальним, ми думали, — каже він, — яким правом можемо творити ще один університет і просити людей, щоб вони на це жертвували свої тяжко зароблені гроші. Тому потрібно було, щоби УКУ заповнював якусь прогалину, нішу». Прогалин у той час було немало. Одна з них — богослов’я. 1992 року, за словами Владики Бориса, не було жодного власника українського паспорта, який би мав університетський диплом богослова.

* * *

1992 року почалася робота над інтерв’ю з репресованими греко-католиками. Таким було перше завдання для працівників новоствореного Інституту історії церкви. До університету було ще далеко. Справи просувалися повільно, небагато людей вірили в починання тоді ще навіть не отця Бориса Ґудзяка.

«Інститут — це ж кількасот людей, директор певних габаритів і з певною здатністю залагоджувати справи, як це робилося в радянський час. А я мав тоді 31 рік, — згадує владика, — і не виглядав серйозно. Мав довге волосся, ходив у джинсах, і ніхто не хотів зі мною працювати, хоч я пропонував $25 на місяць (нормальна зарплата професора була тоді $18)». Однак саме в той непростий період формувався кістяк команди університету. Однією з перших приєдналася теперішня проректорка з розвитку та комунікацій УКУ Наталія Климовська. Згадує, що прийшла влаштовуватися на роботу в інститут, хоча не зовсім уявляла, що це за установа й чим планує займатися. Наталя Климовська, випускниця Львівської політехніки, почула, що шукають людину, яка вміє працювати з комп’ютером. Думала, що це, можливо, юридична фірма чи якийсь інший бізнес. На співбесіді побачила молодого чоловіка, котрий планував створювати Інститут історії церкви. «Найперше, що хотіла сказати: «Ви мені не підходите», — згадує Наталя Климовська. Проте Борис Ґудзяк так натхненно про все розповідав, що їй стало шкода «роботодавця» й вона вирішила не розчаровувати його, а трохи попрацювати, поки не знайде собі чогось іншого. Отак «тимчасово» Наталя працює вже 25 років.

Разом ці талановиті й віддані люди здобувають щось більше. Вони залишаються в УКУ, тому що відчувають в університеті свободу і довіру, знають, що в цій команді можуть дійсно творчо працювати і робити внесок у зміну суспільства.

В Інституті теперішня проректорка розшифровувала інтерв’ю з репресованими греко-католиками. Наталя розповідає, що приносила записи додому, де їх слухала вся сім’я. «Я тоді зрозуміла, що заради віри люди можуть іти на великі жертви, навіть помирати», — розповідає віце-ректорка.

Владика Борис часто наголошує, що колектив УКУ відданий своїй справі. За його словами, не один університет, не одна компанія чи політична сила намагалися перетягнути до себе керівників університету. Кожен із них міг у бізнесі, у політиці у Львові, в Києві і за кордоном заробляти набагато більше і, з матеріального пункту бачення, значно комфортніше влаштувати життя. Проте разом ці талановиті й віддані люди здобувають щось більше. Вони залишаються в УКУ, тому що відчувають в університеті свободу і довіру, знають, що в цій команді можуть дійсно творчо працювати і робити внесок у зміну суспільства.

Також він говорить про важливість служіння, яке є одним із наріжних каменів УКУ: «Зараз багато людей хоче того, чим є УКУ, але небагато розуміє, чому він такий. Вони хочуть прийти й зібрати сметанку. А бренд УКУ народився саме так і потребує готовності свідчити, спілкуватися, служити, радіти, коли ти щось даєш іншому». Свідчити, спілкуватися і служити — це три «С» із фундаменту УКУ. Владика Борис додає їх до знайомих уже двох «М».

Інститут історії церкви — це одна з перших сходинок на шляху до УКУ. Наступні, згадує Наталія Климовська, здавалися їй неймовірними. «Пам’ятаю, я прийшла на роботу зі своїм маленьким сином. Владика Борис погладив його по голівці, — розповідає проректорка, — і сказав, що той буде вчитися в нас в університеті. Я тоді подумала: «В якому університеті?! Нічого ж нема. Цей американець хоч уявляє собі масштаби корупції в Україні та як узагалі складно зробити щось таке, як університет? Навіть якби він мав гроші, усе одно було б дуже важко». Зараз мій син — студент першого курсу гуманітарного факультету».

Грошей у Ґудзяка було $25 тис. — докторський грант, який він отримав після захисту в Гарварді для реалізації власного проекту. Звісно, кошти пішли на Інститут історії церкви, їх вистачило на перший рік роботи. Важливо також розуміти, що це не лише витрати на заробітну плату й техніку. Команда інституту, окрім того, що збирала інформацію, намагалася щось робити для середовища репресованих греко-католиків. Скажімо, організовувала зустрічі, вітала зі святами, створила для них пенсійну програму.

* * *

1994 року офіційно почала працювати львівська богословська академія. Її першим ректором став о. Михайло Димид. Навчальний заклад оселився в закинутому приміщенні давно нікому не потрібного дитячого садочка площею 400 м². Саме там розташовувалася і бібліотека, й каплиця, і навчальні та адміністративні приміщення. За два роки богословська академія перебралася до приміщення на вулиці Свєнціцького, де було вже 4 тис. м². УКУ придбав цю будівлю за $175 тис. (тоді й тепер основна частина бюджету УКУ — краудфандингові кошти). Це був дуже складний для університету час, оскільки купівля поглинула практично весь бюджет і першу зиму в новому приміщенні університет перебув із морозами.

Через вісім років після відновлення академії, 2002 року, офіційно відкрили Український католицький університет у Львові. Його першим ректором призначили о. Бориса Ґудзяка. Нині він президент університету. Посаду ректора з 2013 року займає о. д-р Богдан Прах.

Одним із перших викликів для УКУ став пошук професорів для богословського факультету. На той час в Україні не було людей, які могли б викладати богословські науки на університетському рівні, тож Борисові Ґудзяку залишилося шукати за кордоном. Це означало, що в університеті необхідно було забезпечити міцну базу вивчення іноземних мов. Так народилася ідея проведення англомовної школи УКУ влітку. Для неї теж потрібно було знайти людей, а ресурсів, щоб їм платити, університет не мав. Борис Ґудзяк згадує: «Ми робили їм таку пропозицію: «Ти приїдь із Америки, Канади, Англії, Австралії... Пожертвуй своїми вакаціями, заплати собі за квиток. Будемо тебе годувати скромною їжею. Працюватимеш з ранку до вечора, але ти зможеш змінити життя молодій людині». І люди приїздили. Багато таких волонтерів стали чільними партнерами УКУ. Як наслідок, деякі студенти вже з третього курсу мали всі предмети англійською мовою, а те, що здавалося труднощами, університет зумів перетворити на переваги.

В УКУ поставили високу планку вивчення не лише англійської, а й інших іноземних мов, зокрема німецької, французької, іспанської, грецької та церковнослов’янської. «Мало богословських факультетів у світі мали стільки грецької мови, як наш, — запевняє Владика Борис. — Перші випускники поїхали до католицького університету Лювена в Бельгії, де найбільша богословська бібліотека у світі. То вони знали грецьку мову краще, ніж місцеві студенти на вищих рівнях. Це відразу впадало у вічі професурі. Один із тих перших, Роман Завійський, потім закінчив аспірантуру в Оксфорді. Сьогодні він — декан філософсько-богословського факультету УКУ. Наші випускники могли їхати здобувати докторські ступені в різні країни світу».

За останні роки УКУ значно розширив навчальну, наукову та формаційну програму. В Університеті діє шість факультетів, вісім бакалаврських, 19 магістерських та аспірантських програм, 22 інститути та центри.

Першою серед бакалаврських програм стала богословська. Далі були історія, соціальна педагогіка, психологія, соціологія, комп’ютерні науки, філологія та культурологія. Серед магістерських програм до цього списку додалися ще журналістика, медіакомунікації, публічне адміністрування, клінічна психологія, права людини, фізична терапія та ерготерапія.

Хоча на етапі заснування УКУ асоціювався виключно з теологією та гуманітаристикою, зараз це вже далеко не так. Як приклад, програма комп’ютерних наук, яка запрацювала 2015 року й відразу взяла найвищу планку викладання у сфері інформаційних технологій. Програму розробляли зі Львівським ІТ-кластером та провідними ІТ-компаніями країни. Як наслідок, вона добре корелює із запитами на ринку праці в галузі. Старе правило «Прийдеш на роботу — навчишся всього спочатку» тут не актуальне. Завдяки цьому вже першокурсники комп’ютерної програми входять у десятку найсильніших за середніми балами ЗНО. 2016 року відкрито одну з перших в Україні магістерську програму з комп’ютерних наук зі спеціалізацією в науках про дані, де навчання — англійською мовою.

Старе правило «Прийдеш на роботу — навчишся всього спочатку» тут не актуальне.

«Ми пробуємо робити те, що найбільше потрібно в цей час, — розповідає Владика Борис, — але іноді хтось пропонує ідею, якої не було на першому місці в стратегії.

А потім вона реалізується, тому що є люди, які можуть це робити».

Для Львівської бізнес-школи УКУ такою людиною стала Софія Опацька. Початок навчальної програми був непростим, оскільки припав якраз на 2008 рік — розпал світової економічної кризи. Більшість слухачів школи — керівники бізнесу чи провідні менеджери підприємств, які хочуть підвищити власний рівень. Та в умовах кризи компанії скорочували бюджети й першими від цього страждали видатки на навчання й підвищення кваліфікації. 2016 року школа отримала міжнародну акредитацію від Асоціації з розвитку менеджменту країн Центральної і Східної Європи (CEEMAN). За підсумками акредитації було підкреслено особливі успіхи бізнес-школи в наданні релевантної освіти в умовах трансформації України в демократичну правову державу.

* * *

Фінансова система УКУ — унікальна для України. Університет не має державного фінансування. Собівартість навчання одного студента на бакалавраті становить $3 тис. на рік. Проте студенти сплачують 20% або 32% від цієї суми, залежно від навчальної програми. Решту покриває стипендія. Разом з тим частина студентів (а таких 60%) отримують іменні стипендії, які покривають усю вартість навчання.

Якщо ти шукаєш кошти й говориш тільки про гроші, — це нецікаво й неефективно.

За даними ректорського звіту, 20% бюджету УКУ надходить від оплати за навчання та додаткових послуг. 80% — це фандрейзинг. Серед джерел надходжень — пожертвування зі США та Канади, фінансування європейських фундацій та розподіли сталих фондів. В останні роки зросла частка надходжень від українців. До фандрейзингу в УКУ теж особливий підхід. «Це означає спілкування з донорами, — пояснює Борис Ґудзяк. — Якщо ти шукаєш кошти й говориш тільки про гроші, — це нецікаво й неефективно. Важливо творити довіру та сподівання. Університет має десяток тисяч донорів в Україні й за її межами. Це може бути вдова, яка кидає гривню, чи римо-католики в Америці, яким цікава наша інституція, чи й православні заможні люди». Наталія Климовська, у свою чергу, зауважує велику роль Патріарха Йосифа Сліпого, який свого часу приділяв увагу релігійним громадам українців у всьому світі, відвідував їх, будував мережу взаємозв’язків.

* * *

Візитівкою УКУ стало сучасне університетське містечко на вулиці Козельницькій, поряд зі Стрийським парком. Тут є багатофункціональний академічний будинок (навчальні та адміністративні приміщення, трапезна, кав’ярня). У центрі кампусу — університетський храм Святої Софії — Премудрості Божої, яку освятили у вересні 2016 року. У вересні 2017 року планують відкриття Центру Митрополита Андрея Шептицького.

На території кампусу проживають студенти. В УКУ немає звичних гуртожитків. Тут свідомо уникають цього слова, натомість кажуть — колегіум (повна назва: Колегіум імені Патріарха Йосифа Сліпого). «Часто гуртожитки є місцем не виховання і розвитку, а деморалізації та морального каліцтва, — каже Борис Ґудзяк. — Ми ж хотіли, щоби місце проживання студентів було дуже позитивним. Там соціалізація. Там проживають викладачі-куратори зі своїми рідними. Тому студенти бачать в університеті родини, які живуть у мирі. Там також є молоді монахині. Часто сьогодні молодь чи митці хочуть бути нонконформістами, а я вважаю, що найбільш радикальні неконформісти сьогодні — це монахині. Нема нічого, що пливе більше проти течії, ніж коли молода жінка йде у монастир. Усі вони дуже сильні й цікаві люди. Допомагають молоді не довгими дискусіями, а просто тим, що вони посеред них і що вони є собою». Стосунки між студентами й сестрами справді дуже дружні. Мені навіть доводилося чути, що коли студенти не могли знайти коркотяга, щоби відкрити вино, то йшли позичати до сестер. З алкоголю, до речі, в колегіумі дозволяють тільки вино. Якщо хтось хоче відсвяткувати тут, для прикладу, день народження, має заздалегідь попередити про це керівництво.

У колегіумі є також і Центр розвитку особистості УКУ. Фактично — це помешкання, куди на якийсь час поселяються провідні науковці, громадські чи політичні діячі, загалом, люди з непересічним життєвим досвідом. Коли я був у колегіумі, якраз із центру виселявся колишній посол Великої Британії в Україні Роберт Брінклі. Для почесних гостей тут організовують програму перебування, зустрічі зі студентами, але головне — можливість пожити разом і неформально поспілкуватися. Зауважу: у ці кімнати, як і в помешкання для студентів, не соромно поселяти іноземних послів.

На першому поверсі колегіуму мешкає згадана вже спільнота «Емаус», де проживають друзі університету — люди з особливими потребами. До 16:00 нікого з них немає вдома — працюють. Як правило, у майстернях генд-мейд виробів чи в трапезній університету. У центрі є також затишна спільна зала, де вони збираються із друзями-студентами. Є в колегіумі й капличка, яка відчинена цілодобово.

На кожному поверсі колегіуму розташована затишна світла їдальня з видом на інші приміщення кампусу. Там кілька столиків, умивальники, кухонне приладдя, дві мікрохвильовки й немає плити чи чогось іншого, де б можна було приготувати їжу. Питаю Наталію Климовську: «Чому так? Це було технічно складно? З міркувань безпеки?» «Ні, — запевняє віце-ректорка, — я сама дивувалася й переконувала владику, що плит усе ж таки треба, та він наполягав на своїй американській системі». Ця модель не передбачає, що студенти щотижня привозять від батьків тяжезні сумки з пирогами, голубцями, котлетами, щоби протягом тижня підігрівати кожен своє. Усі харчуються в трапезній, де мають великі знижки. Усі їдять в однакових умовах і разом — так мають можливість бути більш відкритими, спілкуватися.

Ми з Наталею Климовською та її помічницею Галиною Василицею заходимо у студентські кімнати, і мене дивує, що всюди тут якось на диво охайно. Ліжка всі заправлені, немає розкиданих речей. Кажу, що це підозріло. Запитую, чи студенти прибирають, чи ці обов’язки закріплені за кимось іншим.

— Студенти, — відповідає Галина.

— Такі правила?

— Так.

— Наприклад, я живу тут, — уточнюю, — зібрався й побіг на пари. Залишив у кімнаті бардак, усе догори дриґом. Яка буде санкція?

— Немає санкцій, — сміється Галина, — просто тут і так усі це знають. Люди дотримуються порядку. Відколи я поселилася — так і є. Можливо, спершу якось ламали безлад, я не знаю. Прийшла, коли все вже отак.

Кімнати в колегіумі дво- та тримісні. У кожній є санвузол, невеличкий холодильник, стіл для писання, шафа.

Усе необхідне. Є також гостьові кімнати, де за невелику плату може поселитися кожен охочий. Для прикладу, якщо в гості приїжджають батьки чи друзі.

«Ми розуміли, що це має бути як двозірковий німецький бізнес-готель, — пояснює Владика Борис, — без блиску, без євроремонтних цяцьок, але солідно. От береться людина за вікно, а воно відчиняється і зачиняється, як двері мерседеса. Це також потрібно для довіри. Довіра й недовіра пов’язані з нашим досвідом ззовні. Якщо людина береться за клямку, а та відлітає, то вона відчуває, що все тут на волосині висить. А ми навіть такими дрібницями даємо студентові відчуття певності».

«Ми розуміли, що це має бути як двозірковий німецький бізнес-готель, без блиску, без євроремонтних цяцьок, але солідно. От береться людина за вікно, а воно відчиняється і зачиняється, як двері мерседеса.

Принципи УКУ закладені і в архітектурі університету. Проект студентського містечка розробили американські архітектори — фірма «Kallman McKinnel & Wood Architects» із Бостона.

«Ми з ними говорили про два «М» і три «С», — розповідає Борис Ґудзяк, — і саме це цікавило архітекторів, бо ніхто з ними в такий спосіб про університет не спілкувався ні в Америці, ні в Європі, ані в Сінгапурі». Президент університету переконаний, що ці споруди створені для спілкування і водночас вони самі наче спілкуються між собою.

Ще одна вимога до університетських будівель — це має бути львівська архітектура. Без ностальгії за імперією Габсбургів, але зі врахуванням стилістики Львова. І справді, будинки такої ж висоти, як і споруди в центрі міста. «Вони людські, не приголомшують, — пояснює Борис Ґудзяк. — І простір між ними настільки важливий, як і самі будинки. Коли проходжуватися студмістечком, то у вас з’явиться відчуття, як на львівських вуличках, якісь закамарки, та коли повернулися чи пройшли однією з алейок — відкривається панорама».

Остання деталь — там дуже багато скла. Владика Борис пояснює, що це спонукає до відкритості й прозорості в усьому. Чи це прозорість у спілкуванні, чи у формуванні бюджету. Недаремно, один високопосадовець Львова казав, що в УКУ не борються з корупцією, бо її тут немає.

Борис Ґудзяк: «Вірю, що Божа благодать благословила цей заклад»

— Як Ви прийшли до УКУ?

— Це радше УКУ прийшов до мене і є зі мною вже майже 50 років. Але дозвольте спочатку. Коли Патріарх Йосиф Сліпий прибув до Рима після 18 років ув’язнення в радянських таборах, одним із перших його рішень 1963 року була декларація і канонічний акт створення Українського католицького університету. Через п’ять років він почав їздити по всьому світу, відвідуючи великі громади українців. Мені було сім років, коли громада в Сиракузах призначила мене, щоби я в гуцульському кептарику вітав його на летовищі. Очевидно, що тоді я не міг зрозуміти, який буде мій стосунок до цієї особи протягом життя і що саме це приведе мене до його проекту УКУ. Але якоюсь мірою так і сталося.

Фотографія з цієї зустрічі була в нашій вітальні, а тому щодня перед моїми очима. Вона стояла на фортепіано, на якому ми мусили вправлятися грати. Я музично необ-дарований, і гра не дуже йшла, тож я часом задивлявся на фото.

Коли ж мені було 14 років, батьки взяли нас із братом у паломництво до Рима (тоді якраз відбувалися українські дні в Римі). Там Патріарх Йосиф Сліпий у прототипі університету, який уже був збудований, започаткував літню навчальну програму. Ми з братом прислуговували на Службі Божій у храмі Святої Софії. Так я вперше зустрівся з УКУ та поглибив контакт із його творцем — Йосифом Сліпим.

Після цього я почав відчувати покликання до глибшого духовного життя, до священства. Та мій батько, моє молодіжне середовище й середовище української інтелігенції не дуже це підтримували. Їхня аргументація була така: шкода молодого хлопця, він добре вчиться, виглядає нормальний, «до людей подібний», а так — змарнується як священик. Я вирішив спершу закінчити університет у Сиракузах, але для мене також дуже важливо було ще застати Йосифа Сліпого. Тому я закінчував навчання прискорено, встиг за два роки і вже 19-річним хлопцем приїхав до Рима з дипломом бакалавра біології та філософії.

І в Римі три роки я мав нагоду жити в маленькій спільноті під омофором Патріарха Йосифа. Нас там було 11 чи 12, а часом і 15 хлопців. Ми жили в одному будинку з патріархом, щодня його бачили. Мали курси в рідному УКУ, який міг бути тільки прототипом університету, адже не було кадрів і ресурсів, щоби мати повноцінні навчальні програми, і одночасно навчалися у відомих римських університетах. Але вже тоді ми «бавилися» творенням університету. Мені був 21 рік, коли ми вперше «формували» програму богословського факультету. Сідали й думали, як би ми такий факультет організували. Це був дуже юний досвід, початкові чернетки. Тоді ще навчався на другому році богословських студій (аналог четвертого курсу семінарії). Уявіть, для прикладу, фізиків, які на четвертому курсі планують фізичний факультет. Такі були в нас мрії.

Після навчання в Римі були докторські студії в Гарвардському університеті, різні навчання і стажування, але УКУ був завжди зі мною. Щороку приїздив до Рима. Коли Україна стала незалежною, Блаженніший Мирослав-Іван Любачівський (глава УГКЦ з 1984 до 2000 року) попросив мене працювати над проектом відновлення Львівської богословської академії, що стала фундаментом для створення у Львові Українського католицького університету, який є одночасно спадкоємцем і матірним університетом УКУ в Римі (тепер УКУ в Римі є філією львівського і називається Інститутом св. Климента Папи).

— Чи відчуваєте Ви тягар відповідальності за УКУ? Або якийсь інший тягар, повязаний із цією працею?

— УКУ на мені не тримається, у мене багато інших обов’язків, які вимагають особливої уваги, і тому «перша дитина», Богу дякувати, росте під опікою дуже доброї команди під керівництвом о. ректора Богдана Праха. Я служу президентом університету, тому певний вплив є, але вірю, що це Господнє діло, що Божа благодать благословила цей заклад і відбувалися різні чуда. Наприклад, уявіть собі: акредитація богословської програми прийшла через 12 років після заснування факультету (перший набір студентів відбувся 1994 року, а державну акредитацію він отримав 2006 року). Тобто студенти вступали на навчання з неакредитованою програмою. Це були відчайдухи, характерні люди.

Часто бракувало грошей. Ми пройшли різні моменти, і спільнота це переносила. Отець Михайло Димид, перший ректор Львівської богословської академії, відважно працював, щоби здобути будинок на вулиці Свєнціцького. Ми кинули цілорічний бюджет на його купівлю у вересні, і так вийшло, що вже не мали грошей, аби полагодити опалення. Через це в грудні 96-го року в нашому будинку було -9 градусів. Але треба було ризикувати. Ніхто не звільнився і не відступив. Потім з’являлися інші виклики, і те, що ми з ними давали собі раду, вказувало на велику Божу благодать. Інакше це було б неможливо.

Є сотні працівників, студентів, тисячі партнерів і донорів, які дуже щиро та щедро ставилися до цієї інституції. Кожен вклав свій час, зусилля, талант чи скарб. Моя роль була в тому, щоби пропонувати загальні засади та їхнє втілення в корпоративну культуру й зберігати мир, адже талановиті люди часто мають свої принципи й не завжди прості характери. Наше завдання є жити в мирі, радості і в братній любові творити цю атмосферу. Я намагався шукати людей, які кращі від мене: чи в компетентності, чи морально. Це люди, на яких я дивлюся й кажу, що хотів би таким бути.

— А що Ви найбільше цінуєте в людях?

— Ціную щирість, відкритість, безпретензійність, творче спрямування. Дуже важливий гумор. Це якість, яка бачить більше. Добрий анекдот полягає в несподіваному повороті, ніби наратив нас веде в одному напрямку, але раптом відкривається несподівана перспектива, яка творить широту, і це викликає усмішку. Це робить Ісус. Як у випадку тої жінки, яку піймали на гріху (Євангеліє від Івана, розділ 8). Він каже, що добре, браття, за законом треба каменувати, але той, хто між вами без гріха, нехай кине камінь першим. У книжників була перспектива закону та гріха людини, а Ісус розширив контекст. Я думаю, Він відійшов від цієї ситуації з усмішкою. Гумор розширює горизонти, дає повітря, відкриває. Він також приносить смирення, бо треба вміти сміятися з себе, бачити власні парадокси та слабості у світлі Божого благословення. Тоді наші слабості й наші невдачі не є приводом до депресії, ми просто сміємося й просимо Божого милосердя. Коли ми можемо так ставитися до різних питань, ми відкриваємо рівень і динаміку таїнства.

Гумор — це щось подібне до таїнства, це щось символічне, що відкриває більше. Це як ікона. Дивимося на ікону, а вона несе нас «поза», відкриває нам образ Божества. Коли ми в стосунках можемо одне одному відкривати щось більше, тоді з’являється багато натхнення, бо ми впускаємо Святого Духа. Інакше ми Його витісняємо, не залишаємо місця. Таким є мій досвід у спілкуванні з різними людьми.

Один із наших архітекторів з Америки часто казав, що він атеїст. Він так часто це повторював, що я казав: «Майкле, ти мене хочеш переконати чи себе?» Водночас він дуже хотів будувати церкву. Якщо дивитися ідеологічно, то це наче не надто пасувало, але з іншого боку, якщо подивитися таїнственно, може, ця церква мала для архітекторів бути нагодою до їхнього духовного прозріння, навернення, поглиблення.

— Чим для Вас є професійність?

— Очевидно, має бути компетентність, підготовка й навички, досвід. Це важливі речі. Має бути не лише відданість справі, але й цілісність у цьому. І дай Боже, щоби була радість.

— Що дає Вам найбільше задоволення, щастя?

— Гарна, спокійно відправлена Божественна Літургія і спілкування з людьми. Тобто бути в любові до Бога й до ближнього.

Форум видавців

Форум видавців у Львові — одна з найбільших книжкових подій Центрально-Східної Європи. До міста на час його проведення з’їздиться вся літературна еліта країни. У кнайпах за сусідніми столиками можна побачити живі легенди: письменників, перекладачів, тих, кого читають, цитують, ким захоплюються. Гостями Форуму видавців та Літературного фестивалю стали сотні учасників із України та 58 країн світу. Серед них такі імена, як Зиґмунт Бауман, Адам Міхнік, Пьотр Вайль, Міленко Єрґовіч, Фредерік Беґбедер, Пауло Коельо, Ерленд Лу, Мартін Поллак, Януш-Леон Вишневський, Юстейн Гордер, Емма Андієвська, Анджей Стасюк, Ольга Токарчук, Лев Рубінштейн та інші. Щороку у вересні Львів стає літературною столицею України. А 2015 року завдяки насамперед форуму Львів отримав статус «Міста літератури ЮНЕСКО».

Уже понад 20 років незмінна президентка Форуму видавців — Олександра Коваль. Вона ж і його засновниця. Та перш ніж започаткувати найбільшу книжкову подію України, Олександрі Коваль довелося займатися наукою при Львівському лісотехнічному інституті, долучитися до виробництва аеростатів у кооперативі «Аерос», очолити львівську обласну «Просвіту» та, звісно ж, податися у видавці. З 1990 по 1992 рік вона працювала заступницею головного редактора новоствореного львівського видавництва «Фенікс». Першою книжкою «Фенікса» була «Історія України для дітей» Антіна Лотоцького. Видання відразу стало бестселером, до показників продажу якого теперішній українській літературі далеко. Книжка витримала кілька перевидань накладами від 100 тисяч примірників, і кожне розходилося за лічені тижні.

Та від колосальних накладів до мізерних продажів книжок українські видавці перейшли досить швидко. Країна тонула в гіперінфляції. За короткий час багато наших співвітчизників утратили майже все. Люди зубожіли. Не мали за що вдягатися, їсти, платити комуналку, про літературу навіть не йшлося. З іншого боку, ціни на ресурси зростали настільки швидко, що 1994 року книжки виявилися в рази дешевшими, аніж папір, на якому їх друкували.

1994 року книжки виявилися в рази дешевшими, аніж папір, на якому їх друкували.

Із усіх гравців книжкової сфери в тій ситуації найбільше постраждали саме видавці. Поліграфічні підприємства піднімали ціну на свої послуги відповідно до курсу долара. Книготорговці часом забирали виторги і зникали, закривалися або ж розраховувалися з таким відтермінуванням, що ці гроші вже нічого не важили. А видавництва мусили платити поліграфістам за ціною, яка стрімко зростала, і марно чекати грошей від книгарень. Більшість із них просто закрилася.

Так описує тодішню ситуацію засновниця Олександра Коваль. Пояснює, що важливо було консолідуватися, шукати вихід разом із усіма колегами по цеху. «А оскільки це були темні часи без фейсбуку й інтернету, — згадує вона, — то знайти одне одного, хто вцілів на книжковому ринку, було не так просто. Єдина можливість — просто якось зібрати всіх разом».

Організувалися за допомогою паперових листів, телефонів. Таким чином, 1994 року до Львова з’їхалося 47 видавництв і книготорговельних організацій. Первинно це мала бути лише розмова про те, як вийти з кризи та розвивати ринок. Та видавці побачили можливість заодно й привезти до Львова книжки, щоб там їх продавати, тож перший форум став одночасно й ярмарком.

Проводили його в Національному музеї Андрея Шептицького, що біля оперного театру. «Чудове старовинне приміщення, — розповідає Олександра Коваль. — Мармурові підлоги. Халтурно зроблені стенди, полиці, що весь час падали, билися об підлогу, аж директор хапався за серце. А видавці були радісні, переповнені сподіваннями. Ми тоді знали, що все вдасться».

Запросили й закордонних партнерів із Польської книжкової палати (так називається польська асоціація видавців). Гості розповідали, як боролися за нульову ставку ПДВ у видавничій сфері. Пояснювали, які мають бути структурні зміни, щоби цей ринок почав розвиватися. Поляки на той час ще не далеко втекли від українських колег. З часу розпаду СССР і соцтабору відповідно минуло всього кілька років. Польський книжковий ринок не був ще міцний, але зміни вже відчувалися. Зокрема й завдяки згаданій нульовій ставці ПДВ, що дала вагомий поштовх. «Ми були переконані, що за два-три роки нас чекає те саме, що й Польщу, — каже Олександра Коваль. — Але не так сталося, як гадалося. Не лише книжкова сфера — вся країна пішла в інший бік. Корупція, імітація реформ...»

Львів’яни приходили на форум, але не так масово, як тепер. За три дні ярмарок відвідало близько півтори-дві тисячі людей. Квитків тоді ще ніхто не продавав, тому точну цифру з’ясувати неможливо. Зрештою, як працювати з рекламою, організатори і видавці теж тоді ще не знали. Поширювали інформацію через особисті контакти, надрукували кілька сотень афіш. Попросили міську раду їх розповсюдити, але потім виявилося, що їх просто викинули.

Перший Форум видавців відбувся завдяки ґранту фонду «Відродження» — $25 тис., щоправда, в українських карбованцях. Необхідною умовою отримання ґранту була закупівля трьох комп’ютерів «Apple». Один такий коштував $6 тис., тож це й відтягнуло на себе більшу частину бюджету. Решту витратили на обладнання, стенди, друк інформаційних матеріалів, проживання учасників.

* * *

З нагоди п’ятої річниці Незалежності 1996 року у Львові поряд із Палацом Потоцьких відкрили Палац мистецтв — найбільший за розмірами культурно-мистецький центр Західної України. Масштаби споруди здавалися вражаючими: 12 експозиційних залів площею понад 3,6 тис. м². Висота деяких залів — понад 8 м, а загальна площа Палацу мистецтв — 8,7 тис. м². З того часу й до сьогодні під його дахом проходить Книжковий ярмарок у рамках Форуму видавців. Щоправда, тепер, за словами Олександри Коваль, форум потребує більшого приміщення, і цілком можливо, що найближчим часом доведеться переїздити. Тільки невідомо куди.

2001 року відвідувачів раптово стало стільки, що організатори мусили закривати вхід.

Того ж року в програмі форуму з’явилися літературні заходи, які пізніше еволюціонують у Літературний фестиваль. А 97-го на форум приїхали перші в його історії іноземні видавці. Тоді ж уперше провели «Ніч поезії та музики» — подію, яка тепер стала візитівкою Літературного фестивалю.

Далі був період поступового зростання. 2001 року відвідувачів раптово стало стільки, що організатори мусили закривати вхід. «Усі нарешті розплющили очі й побачили, що у Львові виросла велика подія, — пояснює Олександра Коваль. — На той час у нас були стенди польських видавців, кілька років поспіль був і стенд Франкфуртського книжкового ярмарку. Та спершу на це ніхто не звертав особливої уваги. Ну, подумаєш, Франкфуртський ярмарок. Це вже потім, коли вони відмовилися приїжджати, усі сказали: «Франкфурт відмовився, що ж таке?!» А було все те ж саме, що завжди. Ринок не розвинутий і не готовий до міжнародної співпраці. До початку 2000-х світ був налаштований співпрацювати з нами, але з боку українських видавців контакту не було».

З 2002 року в програмі Форуму видавців уперше з’явилися дитячі заходи. А вже за п’ять років відбувся Дитячий міжнародний фестиваль у Львові — це і Книжковий ярмарок «Форум видавців — дітям», і фестиваль дитячого читання «Книгоманія», різноманітні майстер-класи, спортивні змагання та ігри.

2003-го поет Назар Гончар провів у рамках форуму перший міжнародний літературний фестиваль «Скрипти/Inscripti», який, за ідеєю Андрія Бондаря, 2006-го переріс у Львівський міжнародний літературний фестиваль.

З 2010 року до програми долучають низку фахових заходів для бібліотекарів, відтоді в рамках Форуму видавців щорічно проводять «Бібліофорум». Також протягом останніх років на Форумі видавців сформувалася практика тематичних майданчиків. Окремі локації мають чітко визначене спрямування, для прикладу, бізнес, мандри, освіта чи наука й технології. Відвідувачі, яких цікавить та чи інша тема, не змушені бігати від події до події по всьому місту.

Форум видавців розширюється щороку. Перелічені заходи й тематичні блоки — це лише частина з того, що він пропонує. Чи не найбільшим відкриттям Форуму видавців 2016-го став міжнародний фестиваль «Місто Лема». Олександра Коваль каже, що він перевищив усі сподівання й тепер уже є плани щодо проведення Всесвітнього конгресу наукової фантастики і футурології.

* * *

Друкована програма Форуму видавців — це давно вже не буклет і навіть не брошура. Заходів тут, справді, неймовірно багато. 2016 року їх було 1236, з них 703 — власне Форуму видавців, 491 — Літературного фестивалю, 24 — благодійної акції «Третій вік: задоволення від читання», 18 — Бібліотечного форуму. Дитячий форум («Форум видавців — дітям») 2016 року провели окремо, у травні.

Важко уявити, що форум має всього сім постійних працівників, а також від трьох до десяти людей, які працюють на окремих проектах. З іншого боку, нині чуємо багато критики з приводу перенасичення Форуму видавців і Літературного фестивалю. Книголюби скаржаться, що різні цікаві заходи накладаються і не завжди вдається потрапити всюди, куди хотілося б. Олександра Коваль дивиться на цю ситуацію оптимістично, а людям, які незадоволені насиченістю програми, радить ретельніше її вивчати, читати всі матеріали про авторів і заходи, які команда форуму публікує вже протягом літа. «Треба вчитися робити вибір, складати програму лише для себе. Оскільки зацікавлення і вподобання читачів стають все більше сегментованими, з’являється щораз більше нових тем, то я передбачаю, що кількість заходів неухильно зростатиме, — каже вона, — а кількість відвідувачів на кожному з них — зменшуватиметься. Яке щастя, що у Львові є так багато маленьких кав’ярень, щоби вмістити всіх! Мрію про час, коли заходи відбуватимуться не в 60 різних локаціях, а буквально скрізь. Ми збільшимо тривалість фестивалю — спочатку до одного тижня, потім до двох. Потім у нас з’являться тематичні фестивалі».

Як же організована робота форуму? У команді є люди, які займаються Книжковим ярмарком. Вони також організовують колективні стенди на міжнародних ярмарках. Останнім часом це були Краків, Вільнюс і Варшава. Інша група наповнює програму заходами та окремими проектами, як-от: «Найкраща книга Форуму», «Третій вік: задоволення від читання», тематичні майданчики чи «Бібліофорум». Є також прес-група, яка складається з двох-чотирьох осіб.

Із листопада 2015 року Літературний фестиваль двічі пережив зміну координатора. Попри те, 2016 року він відбувся на тому ж або й кращому рівні. Теперішня координаторка Софія Челяк має 20 років і величезний потенціал, а головне — завзяття робити фестиваль усе кращим і кращим. Варто відзначити й те, що Ніч поезії та музики в рамках Літературного фестивалю, за словами Коваль, нарешті набула «правильного формату». Можна було танцювати, а не дрімати. На захід продали майже 1000 квитків. Засновниця форуму каже, що наступного року шукатимуть для нього більше приміщення, бо відчувають, що є потенціал і на 3000 відвідувачів. Кращою стала й візуальна складова форуму, над якою попрацювала творча майстерня «Аґрафка». З’явився новий стиль оформлення конференц-залу, зони автограф-сесій, створили також кілька цікавих фотозон.

Звісно, усе це потребує немалих коштів, пошук яких лежить на плечах команди форуму. Фандрейзингом займаються всі, хто може, у вільний від іншої роботи час. Та, за словами пані Коваль, ця робота поставлена не дуже добре й ведеться несистематично. Не вдається знайти людину з відповідною кваліфікацією.

Потрібен також маркетолог, хороший піарник і SММ-ник. А ще людина, яка вміє працювати з волонтерами, або ж партнерська структура, що забезпечила би волонтерську підтримку. Зрештою, на думку засновниці форуму, якби була нормальна фінансова основа, на аутсорсинг можна було б віддати і піар, і проведення досліджень, і навіть сам ярмарок, залишивши за собою лише ідеологію та контент.

Фандрейзингом займаються всі, хто може, у вільний від іншої роботи час.

* * *

Джерела фінансування форуму незмінні впродовж багатьох років. Основна частина коштів надходить від проведення ярмарку, тобто від учасників, які оплачують місця для торгівлі. З цих коштів насамперед ярмарок і живе (оренда приміщень, охорона, друк, реклама, технічний супровід, транспортні та інші організаційні витрати, а також робота скороченого офісу впродовж року). Податки, які форум сплачує з надходжень від ярмарку, майже дорівнюють сумі отриманих із міського бюджету коштів. Разом з тим, форум орендує приміщення палацу на загальних підставах, сплачуючи за власне оренду, комунальні послуги, прибирання і вивезення сміття.

Вхід на Книжковий ярмарок у Палаці мистецтв — за квитками. Кошти від продажу квитків традиційно становили близько 10% надходжень від того, що сплачують видавці. Після підвищення вартості квитка 2015 року цей показник, за словами Олександри Коваль, зріс на 2-3%. 2016 року, знову ж таки, стало більше і видавництв, і відвідувачів ярмарку. «Та людей, які купують квитки, могло би бути й більше, — каже вона, — понад 60% наших відвідувачів проходять безкоштовно». Це особи літнього віку, дошкільнята, люди, що скористалися правом безкоштовного входу в першу й останню години роботи ярмарку, гості форуму та акредитовані журналісти. Загалом 2016 року на книжковому ярмарку побувала понад 41 тис. осіб, що на 15% більше, ніж минулого року. Хоча прибуток від нього й досі становить основну частину бюджету Форуму видавців, відсоток його з кожним роком зменшується. Це тому, що повністю витратний Літературний фестиваль та деякі спецпроекти постійно розширюються, а надходження від учасників зростають лише настільки, що заледве вдається перекрити інфляцію. Загалом усі надходження від комерційної частини події покривають близько 50-60% загального бюджету, без урахування витрат на розвиток.

Загалом 2016 року на книжковому ярмарку побувала понад 41 тис. осіб.

Друга частина бюджету події — фінансування від міської та обласної рад. Найбільшим воно було у 2007-2009 роках, потім пішло на спад. «Влада пояснює це тим, що кошти на проведення заходів потрібно розподілити більш-менш порівну між усіма, хто їх проводить, — каже Олександра Коваль. — Це дивна позиція, але переконати депутатів наразі не вдається. Невелике зрушення сталося 2016 року після того, як Львів отримав статус «Міста літератури ЮНЕСКО». Нам виділили 200 тис. грн, що становить 10-12% від реальної потреби для проведення Літературного фестивалю й усіх супутніх заходів».

Третє джерело — це фінансування від іноземних посольств і культурних центрів для приїзду до Львова окремих авторів. Деколи такого ґранту вистачає лише на квитки і гонорар, тоді форум оплачує поселення. На одного гостя іноземні інституції витрачають від 400 до 1200 євро, а якщо гості зі США чи інших далеких країн, то в кілька разів більше.

Дуже важливі для проведення форуму й безкоштовні послуги від партнерів. Іноді вдається отримати приміщення, іноді — рекламні площини, харчування для учасників і волонтерів чи номери в готелях для особливо важливих гостей. Олександра Коваль переконана, що найбільше таких послуг — це інтелектуальний внесок членів правління, Програмної ради, перекладачів та модераторів. «Маємо наразі те щастя, що наші учасники не очікують гонорарів, — каже вона, — та це водночас засмучує, тому що хотілось би всім заплатити. Це дуже підняло би відповідальність і вивело би нас на якісно новий рівень. Але якби довелося за все це заплатити, то наш і без того немалий бюджет зріс би на 50-100%».

Через усе це команді форуму доводиться дуже заощаджувати. Немає грошей, щоби підвищити зарплати й залучити найкращих фахівців. Нема за що навчати і вдосконалювати навички тих, хто є. Те саме й із додатковим проектами. Конкурс і фестиваль дитячого читання «Книгоманія» чи Дитячий форум витягують із останніх сил. Пані Коваль припускає, що, якщо зовнішнє фінансування на ці проекти так і не знайдеться, їх доведеться закрити. Хоч одному вже 15 років, а другому 10.

Парадокс у тому, що «Форум видавців як ярмарок міг би бути й самоокупним, якби не розвивати активно ту його частину, яка й створила славу однієї з найяскравіших культурних подій в Україні, — пояснює Олександра Коваль. — Ідеться про Літературний фестиваль, дискусійні майданчики, усі ці виставки, кіно, концерти, театральні вистави й читання, конкурси, весь той шарм і флер, за яким з’їжджаються люди з усіх околиць. Бо Львів на один тиждень у вересні весь стає Форумом видавців і містом літератури».

Олександра Коваль: «Боротися треба з ворогами, а не зі своїми»

— Пані Олександро, які книжки Ви читали в дитинстві?

— Різні. Усі, які потрапляли під руку. Улюбленим було саме читання, а читала я все підряд.

— Чи уявляли тоді, що будете займатися книговиданням?

— Взагалі не пам’ятаю, щоб я думала, чим буду займатися. Не пригадую мрії стати пожежником, чи космонавтом, чи балериною. Моя бабця тоді казала, що якби існувала професія книжки читати, то я б у ній була найкраща. Не було тоді таких професій. А в західних видавництвах є. Так і називається — рідер. Людина читає рукописи і радить видавцеві: видавати чи не видавати.

— Ви заснували й надалі розвиваєте найбільшу в Україні книжкову подію. Чи відчуваєте відповідальність за подальшу долю Форуму видавців?

— Форум видавців був і залишається приватною ініціативою, яку робить невелика команда з досить великим колом долучених людей та інституцій, без яких ми б не могли зробити нічого путнього. Це наші партнерські організації, консультанти, перекладачі, видавці ближнього кола, письменники, з якими відчуваємо духовну спільність. Але чи відчуваю персональну відповідальність за його подальший розвиток? Абсолютно ні. По-перше, тому що форум має великий запас міцності, адже його робить досвідчена команда, яка чудово впорається без мене.

По-друге, я відчуваю, що мені час братися за реалізацію ще амбітнішого проекту: впровадження системних змін на державному рівні, щоб, замість боротися з системою, почати її змінювати. Форум видавців започаткований, щоби стимулювати і сприяти становленню в Україні цивілізованого книжкового ринку. Дещо покращилося, книжок стало більше, ніж у 90-х, і вони кращі. Створені нові видавництва, які демонструють сучасні стандарти. З’явилися й інші книжкові ярмарки та літературні фестивалі, як-от: «Книжковий Арсенал», «Meridian Czernowitz», Фестиваль Бруно Шульца в Дрогобичі, «Intermezzo» у Вінниці, Запорізька книжкова толока, фестивалі в Івано-Франківську, Тернополі, Рівному, Харкові, Одесі. Це заохочує все нових авторів і художників створювати прекрасні тексти й дизайн книжок. І я тішуся, що саме Форум видавців слугував поштовхом до розвитку, прикладом до наслідування.

Але власне ставлення до проблеми розвитку книговидання і читання в Україні за всі роки змінилося дуже мало. Мені здається: справжні зміни починаються саме зараз. Тому добре, що створюється Український інститут книжки, який розпочне свою діяльність 2017 року. Сподіваюся, він матиме програму і засоби до здійснення невідворотних змін. Етап боротьби закінчився, а починається робота. І мені це подобається. Не люблю боротися.

— Форум видавців — це спроба розвивати книжковий ринок системно, залучити всіх разом вирішувати проблему?

— Ми дуже хотіли консолідувати середовище. І не лише пов’язаних із книговиданням, як-от: бібліотекарів, письменників, перекладачів, друкарів, книготорговців, але і з ближніх сфер: науки, освіти, малярства, навіть музики. Нам здавалося, що все це має вирувати, перетікати одне в одне, що спілкування на форумі перетвориться у спільні проекти... Але життя все розставило на місця. Я не знаю, чи то у Львові специфічна ситуація, чи ідея була занадто нова для того часу. Чомусь музиканти з науковцями не знаходили спільних тем, навіть бібліотекарі з видавцями спілкувалися не надто охоче. Зовні все виглядало непогано, але наступних проривних проектів не було. Можливо, просто мав минути час, щоби виникло більш сприятливе для взаємодії середовище. Тепер маємо і літературно-музичні проекти, які збирають великі зали, і відеопоезію, й інтелектуальні дискусії між людьми з різних середовищ. Усе виглядає дуже органічно й створює нові сенси.

— Ви говорили, що в 90-х світ був дуже зацікавлений у співпраці з українськими видавцями, але ті не йшли назустріч. Що ж було не так ?

— Майже ніхто з українських видавців не був готовий до нормальної діяльності на міжнародному ринку. Наприкінці 80-х — на початку 90-х переклади в СРСР, який уже розпадався, видавалися здебільшого піратським способом. Україна, здобувши незалежність, отримала кредит довіри. Упродовж кількох років її розглядали як великий самостійний ринок, зі своєю мовою, з потужним потенціалом. Але дуже швидко ці сподівання розвіялися. Українських видавців почали вважати ненадійними і безініціативними, не схильними ризикувати та вкладати свої кошти навіть у видання світових бестселерів.

Іноземні видавці не припускали, що наш ринок є на 75% російськомовним, що тенденції до зміни незначні і видавці не розглядають перспективи видання книжок українською мовою, ну, майже не розглядають. Тому перевага все більше опинялася на стороні російських видавництв, конкурувати з якими в певний момент стало неможливо, адже вони почали великими тиражами видавати найвідоміші бестселери США, Великої Британії та інших країн. Завдяки отриманим раніше від нас пільгам ці книжки були набагато дешевшими за українські. Росіяни дуже швидко проникли на наш ринок і витіснити всі ті паростки українського, які тоді пробивалися. Треба питати в державних мужів, як і чому вони допустили таку ситуацію. Заплющили очі, вдали, що все так і має бути, наполягали, що ринок усе розставить по місцях. Звісно, але не у сфері культури, де потрібні державний протекціонізм і сприятливі умови для розвитку. Однією з цих передумов мав стати розвиток сфери вживання української мови. Ми намагалися боротися, та голос був занадто слабкий або ж чиїсь політичні чи бізнесові інтереси занадто сильні.

— Тепер доводиться чути й читати багато критики стосовно того, що ярмарок у рамках форуму (часто кажуть, що це базар) вже не зовсім відповідає сучасному літпроцесу. Можливо, має бути якось інакше?

— Закиди щодо «базару», до речі, не нові. Ми їх чуємо постійно, відтоді, як на Форум видавців пішло багато людей і почали добре продаватися книжки. Спочатку ми уявляли собі Форум видавців у Львові маленькою копією якщо не Франкфуртського ярмарку, де лише продаються ліцензії на переклади й ведуться професійні дискусії, а ярмарок відвідують практично тільки професіонали: автори, ілюстратори, видавці, книготорговці, бібліотекарі, дистриб’ютори, — то принаймні Варшавського, тобто повним новинок і цікавих західних письменників, українські переклади яких змітають із книжкових полиць десятками і сотнями тисяч, а покупці шикуються за автографами і ловлять кожне слово... Але життя внесло корективи, як завжди. Виявилося, що головним для колег-видавців є не укладання угод, не професійні дискусії, а саме банальний продаж книжок. Та й відвідувачі хочуть того самого: купити і, бажано, дешевше, ніж у книгарні.

Така ситуація була ще донедавна. Зараз, кажуть, усі книжки, можна купити якщо не у звичайній книгарні чи супермаркеті, то в інтернет-книгарні, врешті, просто скачати в інтернеті, як робить переважна більшість користувачів ґаджетів, підриваючи книжковий ринок. Втім, видавці все ще їдуть на форум, щоби продавати книжки. А люди йдуть, щоб купувати і брати автографи в улюблених авторів. Бачили чергу до Беґбедера? До речі, до Саакашвілі чи Забужко черга була не менша.

Знаєте, що цікаво? На ярмарках в інших країнах, де раніше торгівля на стендах була категорично заборонена, зараз також торгують! І у Варшаві, і в Парижі, і навіть у Франкфурті! Зрештою, ярмарок — це і є базар, і нікуди від цього не подінешся. А от вести перемовини й укладати угоди зараз справді набагато легше через скайп чи вайбер.

— Давайте поговоримо про обличчя форуму. Мені завжди було цікаво, чому на логотипі равлики?

— Ми хотіли промовисте лого, щоб відтворювало нашу ідею. Чому равлики? Бо їхні мушлі — це спіралі, символ із дуже багатьма значеннями: це безмежність, незнищенність, відтворюваність...

Крім того, равлики носять дім завжди із собою, а цим домом для нас є книжка. Равлики хоч на вигляд здаються такими м’якими, та завжди можуть заховатися і їх ніхто не дістане. Хоча вони рухаються повільно, але дуже наполегливо — спробуйте збити їх з обраного напрямку! Равлики або перечікують, або оминають перешкоду і рухаються вперед. Їх два, тому що гуртом легше жити, працювати і розважатися. Можливо, це родина і в них з’являться діти.

Розробив логотип один із засновників форуму, дизайнер, художник Михайло Москаль. Він також створив більшість плакатів Форуму видавців. Мені дуже подобаються його роботи і равлики зокрема.

— Чи Ви думали про форум як про бренд?

— Ми хотіли об’єднувати людей, працювати на розвиток України, щоб і на Сході, і на Заході люди читали ті самі книжки і спілкувалися між собою. Ми хотіли ділових контактів із іноземними видавцями й авторами, а про те, що ми створюємо бренд і нас чекає слава, — ні, не думали. У нашому середовищі і в той час поняття «бренд» не існувало. Ми думали про те, що треба зробити щось, аби всі могли комфортно жити й розвиватися в нормальній європейській країні. Щоб у нас було, як у Польщі — нормальний книжковий ринок, зрозумілі правила гри і рівні умови розвитку для всіх. Не тільки для бізнесу, а й для особистостей. А брендом Форум видавців став мимоволі, коли будь-який книжковий ярмарок в Україні, великий чи малий, журналісти почали називати «форумами видавців».

— Задоволені результатом?

— Міг би бути й кращий. Забагато сил витрачено на боротьбу зі власною державою. Я занадто пізно зрозуміла, що мене і багатьох інших людей, які хотіли й могли щось змінити, втягнули в неї, щоб нейтралізувати, переключити на боротьбу за виживання. Досі не розумію, чому я маю з державою боротися, а не вона мені допомагати. Боротися треба з ворогами, а не зі своїми.

Постійно питаю себе: «Держава була моєю чи ворожою? Чому вона намагалася мене побороти перші 15 років існування, а наступні 10 я намагалася побороти її'? А яка вона зараз, після Революції гідності? Уже можна довіряти і співпрацювати чи ми все ще в окопах?» Попередні 25 років можна було прожити краще, цікавіше, з більшою користю і насолодою для себе, своєї родини й оточення.

— Наприклад?

— Прибирати сміття, вирощувати хліб, вчити людей, торгувати нафтою, виїхати за кордон... Або продовжувати видавати гарні книжки.

— Чим для Вас є професійність? Хто такий професіонал?

— Фахівець — людина, яка оволоділа великим обсягом знань і навичок у сфері, якою займається. Це людина, яка заробляє своєю професією. В іншому випадку — це аматор.

— А хто Ви?

— Я вчилася на механіка деревообробної промисловості, а стала невідомо ким. Прийшла у книговидання дилетантом, покинула за кілька років. Прийшла дилетантом у громадську активність, там усі тоді такими були. Я ж не можу сказати, що я івент-менеджер, хоч і причетна до організації найбільшого фестивалю в Україні.

Сфера моєї роботи — громадська, тут зараз почуваюся впевнено. Багато закинутих мною ідей тепер усе активніше проговорюють і здійснюють інші люди. Можливо, я комунікатор — от хто я. Людина, яка має вплив на формування громадської думки і налагоджує зв’язки. А ще — я візіонерка Форуму видавців.

— Що Ви цінуєте в людях, а що — у собі?

— Ціную відповідальність, доброту, толерантність, впевненість у власних силах, готовність допомагати, вірність ідеалам. Відповідно й намагаюся розвивати це в собі, дещо вдається, дещо — ні. Найгірше з толерантністю.

— Чи є правила, які Ви ніколи не порушували й не порушуєте?

— Не красти, не давати хабарів, не обіцяти легких рішень.

— І ніколи не було з цим прецедентів, у жодні часи?

— Ніколи. Звичайно, в Радянському Союзі система була налаштована так, щоби тримати всіх на гачку. Низькі зарплати і можливість красти з робочого місця — один із таких гачків. Усі знали, що людям платять мало, але вони собі це компенсовують маслом, яке проносять із маслокомбінату, засунувши в труси. Усі з цим чудово мирилися.

Я не можу сказати, чи мої батьки не крали б або не брали б хабарі, якби працювали на таких місцях, де це практикувалося. Але мама була лікарем-анестезіологом, а тато — інженером у проектному бюро, тож навіть можливості такої в них не було. Або ж це через виховання, чи зі страху перед покаранням, чи через віру. Словом, нас із сестрою не навчили.

Хоча, озираючись назад, я розумію, що в якихось випадках ці дрібні крадіжки чи хабарництво можна було виправдати.

По-перше, виживанням, по-друге, тим, що це твій внутрішній спротив, а розкрадання ресурсів рано чи пізно призведе руйнування імперії. У нас навіть була група смішних людей, які боролися з Радянським Союзом тим, що ніколи й ніде не вимикали світло. Електроенергія коштувала копійки, і будь-яка людина з клепкою в голові розуміла, що держава до цього доплачує. Це означало: чим більше ми напалюємо світла, тим більші витрати держави. Було смішно, але ми були впевнені, що рано чи пізно такі дії призведуть до руйнації потужної, але ненависної держави. А тепер люди, крадучи свої тисячі, мільйони чи мільярди, руйнують власну державу. І знову ж таки постає запитання: чи вони справді вважають її своєю? Хто вони: вороги чи просто дуже обмежені, не здатні зрозуміти наслідків? Це вороги держави чи мої особисті вороги? Адже вони руйнують моє середовище, знищують те, що я будую. Я кладу один маленький камінчик, а вони виривають цілі блоки. Цей фундамент усе ніяк не збудується.

Я до кінця не хочу змиритися з тим, що мало хто вважає цю країну своєю, пов’язує з нею майбутнє своїх дітей. Хто краде сам у себе чи паскудить удома? Ніхто. Або якийсь ідіот чи наркоман. Люди, про яких я кажу, знають, що працюють на те, аби їхні діти звідси виїхали і, бажано, вивезли з України побільше статків. Або є такі, що й виїжджати не збираються. Збудують собі халабудку, обнесуть її триметровим парканом, посадять троянди, а довкола нехай усе в ями провалиться. Їх це не цікавить.

— Чи припускаєте Ви, що такі люди просто про це не думають?

— Тобто вони ідіоти?

— Просто вирішують свої проблеми й не замислюються про глобальні наслідки.

— Це підхід примітивних людей. Помах крила метелика може викликати тайфун у Тихому океані. Кожна наша дія спричиняє велику лавину наслідків.

От припустимо, є велика сім’я і один холодильник. Хтось один приходить і виїдає звідти половину всього, що є. Або й усе. Він же розуміє, що вранці сім’я прокинеться і нічого буде їсти?

— От є у сім’ї пияк. Він п’є. Він же розуміє, що шкодить рідним, але це його не спиняє...

— Я про те й кажу. Якщо людина нормальна — не нарко- чи алкозалежна, не психопат, то їй це зрозуміло. До цього розуміння можна дійти ще в молодших класах школи. А більшість населення країни поводяться, якщо не як психопати, наркомани, алкоголіки, то як діти дошкільного віку. Вважають, що прийде якийсь «папа» і все вирішить, або прийде Тося і зробить. Треба дорослішати. Почати з себе.

— Усіх героїв книжки я питаю, які в них були вчителі. Про кого розкажете Ви?

— Я від багатьох людей вчуся. Немає одного імені, одного гуру, який можу назвати. Це можуть бути навіть випадкові люди, навіть діти. Але найкращим моїм учителем була бабця, мамина мама, Пелагія Шумська. Вона пережила Першу світову, українсько-польську війну, Другу світову, перших і других совєтів, трьох чоловіків, померла у 85 років. Мала двох дітей: син, скрипаль, вчився в консерваторії, гастролював Україною з хором Котка, під час війни втік до Америки, де грав у симфонічному оркестрі і давав уроки, а вона понад 20 років нічого про нього не знала; донька стала лікарем і не одній людині врятувала життя. Це бабця читала мені перші книжки, втирала сльози і виносила на подвір’я, де ми гралися з сусідськими дітьми, канапки з цукром і зі смальцем та цілий банячок білої кави, щоб усім вистачило. І ці уроки безцінні.

Центр сучасного мистецтва ДАХ

Зазвичай я починаю статтю з того, що перераховую нагороди чи досягнення бренду, його позиції в рейтингах, гучні цифри. Але нагороди театру «ДАХ» — ніщо порівняно з його впливом на українську культуру, зокрема й музику, візуальне мистецтво. За нагородами «ДАХ» не можливо порівнювати з більшістю театрів України. Взагалі порівнювати важко, бо видається, що він існує в паралельному світі — світі здорового глузду й справжнього мистецтва. Як доказ цього -«ДАХ» не лише легендарний в Україні, але й найбільш знаний вітчизняний театр на Заході.

Видавець цієї книжки, Василь Карп’юк, колись мені розповідав, як у 19-річному віці ходив пішки з рідних Бру-стурів у Косівському районі до сусіднього Космача, аби потрапити на фестиваль «ЕтноЕволюція». Там у сільському клубі йшов спектакль театру «Дах» «Пролог до “Макбета”» за участю етно-хаос гурту «ДахаБраха». А хтось побачив цю саму постановку в лондонському «Barbican Centre» на одному з найпрестижніших у світі театральних майданчиків. Навряд чи ще котрийсь із київських театрів мав такий вартий поваги розмах: так близько до простої публіки, так глибоко в Україні — й так високо у світі. Засновник та ідеолог «ДАХу» Владислав Троїцький міг би реалізуватися як режисер на Заході й не перейматися проблемами, з якими доводиться стикатися тут. Зрештою, його й так регулярно запрошують до Європи для постановок. Троїцький повертається, продовжує свою часто безкорисливу роботу. Пізніше в інтерв’ю він скаже, що коли сієш удома, то плоди значно кращі, і вирощені тут полуниці смачніші від тих, котрі привезли з Іспанії. Робота Троїцького й справді почала проростати. З «ДАХу» виросла згадана вже «ДахаБраха» і фрік-кабаре «Dakh Daughters». Та й найбільший в Україні мистецький фестиваль «Гоголь FEST» теж виводить коріння з «ДАХу».

* * *

Підлітком Троїцький не міг навіть уявити, що буде театралом чи матиме безпосередній стосунок до музики. Вступив до Київського політехнічного інституту, де й закінчив аспірантуру. Займався наукою. За деякий час на базі власних наукових розробок відкрив кілька технологічних компаній і став успішним бізнесменом.

Владислав познайомився з театром в університетські роки, у студії пластичної імпровізації Анатолія Черкова. Там 1985-го створив автономну театральну студію «За зачиненими дверима». І значно пізніше — 12 листопада 1994 року — його стараннями почав працювати центр сучасного мистецтва «ДАХ».

На початковому етапі Троїцький займався театром одночасно з бізнесом і якоюсь мірою завдяки бізнесу. Купив приміщення в Голосіївському районі (неподалік станції метро «Либідська»), яке називав «готелем мистецтв». Там відбувалися художні виставки, концерти, спектаклі врешті-решт. Однак Троїцький відчував, що потребує навчання: «Щоби вирости до нормального режисера, треба зрозуміти контекст світу, театральної мови, — пояснює він. — Це неможливо отримати, коли просто дивишся чужі вистави.

Ти бачиш тільки результат і не розумієш, як іде процес, як вибудовуються стосунки з акторами. Тоді ми запросили Володимира Оглобліна, щоби він був у нас майстром. Я переконаний, що вчитися можна тільки на реальних виставах, що треба відразу працювати, а не якось там вчитися плавати, а вже потім налити води в басейн».

Вчитися можна тільки на реальних виставах, що треба відразу працювати, а не якось там вчитися плавати, а вже потім налити води в басейн.

Володимир Оглоблін — один із найзначніших українських режисерів другої половини ХХ століття. Свого часу працював у багатьох театрах, серед яких київські академічні імені Івана Франка, імені Лесі Українки, Молодий театр, Харківський академічний драмтеатр імені Тараса Шевченка та ін. На рахунку Оглобліна як вистави, що стали історією українського театру («Король Лір», для прикладу), так і 26 заборонених за радянських часів постановок. Коли Троїцький умовив Оглобліна попрацювати разом, останньому вже було 80. У «ДАХу» з любов’ю називали його «Дідом». І хоч як це не дивно, Дід і молодь добре поладнали. Наприкінці життя Оглоблін, котрий раніше ставив у найбільших театрах країни, згадував роботу з «ДАХом», як один із найцікавіших, найпродуктивніших своїх творчих періодів. Саме в цей час він поставив свою неперевершену «Вассу Желєзнову» за п’єсою Максима Горького. «Тоді йому вдалося повернувся до студійності, — розповідає Влад Троїцький, — до розуміння любителя. Не з точки зору «непрофесіонал», а йдеться про базове розуміння, про людину, яка любить».

Із «ДАХом» Володимир Оглоблін був до кінця свого життя, до 2005 року. Він став першим режисером театру й найбільшим учителем для його колективу, чи, краще сказати, «сім’ї».

Завдяки Оглобліну Троїцький познайомився з мовою реалістичного театру, власне, системою Станіславського. Та молодий режисер розумів, що не можна обмежуватися одним лише напрямком, і почав формувати акторсько-режисерську школу на основі зовсім різних театральних мов. Провів 1994 року фестиваль «Школа». «Це був прообраз «Гогольфесту», — згадує Троїцький, — бо там був і театр, і кіно, лекції, майстер-класи, виставки. Простір мистецтва має бути універсальним, а не вузькоспеціалізованим. Я це інтуїтивно тоді розумів, а країна цього не помітила взагалі».

Пізніше Влад Троїцький дійшов висновку, що десять днів насичення протягом фестивалю — це добре, але недостатньо. Значно краще, якби вдалося робити не воркшопи, а щось на зразок стажування, коли б майстер приїздив на місяць і працював би з акторами над виставою. Троїцький запрошував провідних тогочасних режисерів України та Росії. До бази Оглобліна долучалися школи театру тексту Ігоря Лисова, інтелектуальної буфонади Валерія Більченка, містерії Бориса Юхананова, нульового ритуалу KLIMа (Володимира Клименка). «Усі почали розуміти, що театр — це не одна методика, — пояснює Троїцький, — а щоразу стикаєшся з матеріалом і вибираєш техніку, з якою працюватимеш».

Особливо плідною вийшла співпраця з KLIMом. Недаремно в медіа його часто називають улюбленим драматургом Троїцького. Результатом їхньої спільної роботи стали спектаклі за п’єсами KLIMа «Дівчинка з сірниками», цикл «Сім днів з Ідіотом» за мотивами роману Достоєвського та інші. KLIM також драматург значно новіших вистав театру — «Собачої будки» та «Вія».

Від початку «ДАХ» був геть не схожий на інші київські театри, і не лише спектаклями. До стелі прикріплені стільці, вхід лише у змінному взутті. Глядацький зал усього на 45 місць. Перший десяток років — безкоштовний вхід. Щоб прийти на виставу, потрібно було просто зателефонувати й записатися. Охочих платити не бракувало, «ДАХ» завжди мав публіку, але такою була позиція Владислава Троїцького. Зрештою, її довелося переглянути.

Запитую Троїцького, як усе ж таки «ДАХ» давав собі раду з грошима. Історія тут доволі складна. Після двох років із «ДАХом», 1996-го, Владислав зрозумів, що не хоче більше займатися бізнесом. Став міноритарним акціонером у кількох компаніях. Відійшов від керівництва й втручався тільки тоді, коли в компаній виникали серйозні проблеми. Режисер каже, що тепер у бізнесі він хтось на кшталт кризового менеджера. Вивільнивши час, цілком зайнявся театром. Але «ДАХ», зрозуміло, не приносив грошей, і люди, які грали в театрі, теж заробляли іншими способами. За словами Троїцького, ніхто нічого не отримував і не платив.

У такому режимі театр проіснував до 2005 року.

Ніхто нічого не отримував і не платив. У такому режимі театр проіснував до 2005 року.

Запровадження плати за квитки не вирішило проблеми. Цих грошей не вистачало навіть на нормальну зарплату, не кажучи вже про витрати на утримання і розвиток театру. «Нехай у театрі 20 осіб. У Києві потрібно хоча б 500 доларів зарплати. Множимо на 20. Що в нас виходить? — 10 000 доларів». Маленький театр на 45 місць не збирав навіть такої суми. Отож улітку 2013-го, незадовго після успіху українсько-швейцарської постановки Троїцького (яка йшла не в приміщенні на Великій Васильківській, а на великих сценах у Києві та Парижі), режисер оголосив, що закриває «ДАХ» як репертуарний театр. Однак це не стало закінченням історії. Уже в березні 2014 року Владислав Троїцький представив оновлену версію давньої вистави «ДАХу», яка отримала назву «Собача будка. Вид зверху. Вид знизу». І вже справді в новому форматі роботи: цикли показів за кордоном та в Україні, а далі, якщо вистава «жива» і на неї є запит, покази продовжуються. У протилежному випадку — спектакль консервують і беруться до нових проектів. Така практика незвична для України, але поширена на Заході. За словами Троїцького, вона найбільш зручна дня невеликого театру, який не має додаткового фінансування.

* * *

З українським фольклором Владислав Троїцький почав працювати 2001 року, коли познайомився з Євгеном Єфремовим та гуртом «Древо». Колектив сформувався ще 1979 року і з того часу збирає й відтворює автентичні пісні різних регіонів України. «Древо» вважають корифеями напрямку, у якому пізніше почали працювати «Божичі», «Кралиця» та інші колективи. Троїцький запросив «Древо» для роботи над фольк-оперою («ФОпера», як називав її режисер) «Кам’яне коло». Того ж року спільно з гуртом «Божичі» Троїцький поставив «У пошуках втраченого часу» за Марселем Прустом, яку театр представляв на Віденському фестивалі (що є однією з головних театральних подій світу). Загалом обидві постановки стали успішними й дали поштовх далі працювати з українською автентичною музикою. «Це були вистави, які випередили свій час, — розповідає Владислав Троїцький. — Тоді ще про моду на фольклор навіть не йшлося, навіть передчуття не було. Етніка тоді була маргіналізованим вузьким прошарком, яким ніхто не цікавився. Мені здається, що з «ДАХу» пішла ідея відродження фольклору. Звісно, була база, те, що робили «Древо», «Божичі», але саме репрезентація народного, перетворення його в особливу культуру — це почалося з «ДАХу».

Саме репрезентація народного, перетворення його в особливу культуру — це почалося з «ДАХу».

Однак розвивати цю лінію з «Божичами» та «Древом» Троїцькому не вдалося. «Вони наполягали, що репродукція фольклору — головне, а театр тільки трохи допомагає, — розповідає режисер. — «Божичі» не готові були робити наступний крок. Те ж саме і з «Древом». Геніальний колектив, але вони казали, що залишаються в цьому форматі».

Зовсім інакше було з «ДахоюБрахою», яка сформувалася в середовищі театру. Владислав Троїцький запропонував учасницям етноколективу «Кралиця» дещо розширити формат власної музики, поекспериментувати, додати ритму. Це все відбувалося в приміщенні «ДАХу», і з дівчатами спробував пограти також актор Марко Галко Галаневич. Так утворилася «ДахаБраха». Колектив уже не просто відтворював народні пісні, а змішував їх із мотивами зі всього світу й отримував щось абсолютно нове. Африканські барабани, акордеон, віолончель, флейта, губна гармоніка, діджеріду чи укулеле зазвучали так, наче це все — українські інструменти. Як наслідок, музику «ДахиБрахи» чудово розуміють і вдома, й у всьому світі. Чи, можливо, по всьому світу вона трошки вдома.

Симбіоз «ДАХу» та «ДахиБрахи» вилився у «Пролозі до “Макбета”», першої частини шекспірівської трилогії Владислава Троїцького «Україна містична». Це був, знову ж таки, новий формат спектаклю для «ДАХу». Дійство радше нагадувало містерію, ритуал, аніж власне виставу. 2007 року театр показав пролог до «Макбета» в Лондоні, і це був безпрецедентний для українців успіх. Публіку, яка там збирається, складно здивувати, тим паче Шекспіром. «ДАХові» це вдалося. Автор «The Daily Telegraph» Чарльз Спенсер написав: «Це «Макбет», друзі, але не той, яким знаємо його ми. Свого часу я бачив деякі доволі оригінальні постановки п’єси, та жодна з них не була настільки непередбачувана чи настільки несподівано еротична, як цей незвичайний і дивовижний спектакль із України».

Після «Прологу до “ Макбета”» Троїцький продовжив трилогію спектаклями «Річард ІІІ» і «Король Лір», з якими теж успішно виступав удома та за кордоном. Водночас «ДахаБраха» сформувалася як самодостатній колектив, що, окрім театру, успішно концертує й за його межами. Цікаво, що вітчизняні фольклористи прохолодно сприйняли появу такої музики. «Вони казали, що це попса і руйнування традицій, що не те й не так співають, — розповідає Владислав Троїцький. — Але історія своє показала». 2006 року «ДахаБраха» записала перший альбом «Надобраніч». Далі були численні концерти в Україні, запрошення на найбільш знакові музичні фестивалі світу, серед яких «WOMADelaide» (Австралія), «Sziget» (Угорщина), «Glastonbury» (Велика Британія). 2012 року на замовлення Національного центру Олександра Довженка «ДахаБраха» створила музичний супровід до реставрованої версії фільму «Земля». Гурт вписався в історію не лише українського театру, а й кінематографу. Наприкінці 2014 року онлайн-видання «Cultprostir» провело опитування серед експертів і визначило головних музичних героїв країни. «ДахуБраху» в цьому рейтингу назвали «послом року» як найбільш знаний за кордоном український гурт.

2012 року семеро акторок театру «ДАХ» під керівництвом Троїцького створили ще один колектив — фрік-кабаре «Dakh Daughters». Гурт раптово став відомим після появи на ютубі відеокліпу «Rozy/Donbass». Їхня музика часом ще більш незвичайна, як у «ДахиБрахи», а сценічний образ — епатажний. Дівчата виходять на сцену в химерних сукнях, з не менш химерними зачісками й кілограмами гриму на обличчі. А завершують концерт, як правило, уже в трико. Виступ «Dakh Daughters» неможливо описати словами. Цей драйв на межі театру й музики, а іноді й легкого божевілля, треба самому побачити й почути — обов’язково наживо.

Я чую не ноти, а світ, який ми створюємо.

Влад Троїцький, хоча й не музикант, але створює музику «ДахиБрахи» та «Dakh Daughters» разом із учасниками гуртів. Тут він себе називає «фінальним дегустатором». «У мене нема музичної освіти, і я не знаю нот, але чую музику дещо інакше, аніж професійні музиканти. Я чую не ноти, а світ, який ми створюємо, — пояснює режисер. — У дівчат є ідеї, вони їх приносять, і ми разом працюємо. Слухаю із заплющеними очима, кажу: давайте ось тут так і так. У мене настільки вже відпрацьовані ці формулювання: тут тихіше, тут вище, тут гостріше візьми, тут давайте тишу послухаємо, що ми добре одне одного розуміємо».

* * *

Восени 2007 року ЦСМ «ДАХ» спільно з культурно-мистецьким та музейним комплексом «Мистецький Арсенал», запустив Перший міжнародний фестиваль мистецтв «ГогольFEST». Ідея Троїцького полягала в тому, щоби створити потужну подію, яка б об’єднувала різні види мистецтва й одночасно стала освітнім майданчиком.

Фестиваль стартував як приватна ініціатива Троїцького й на його особисті, а також меценатські кошти.

Три роки поспіль фестиваль проходив у Мистецькому Арсеналі. 2010 року його провели на території кіностудії імені Олександра Довженка, а наступного року не проводили через брак грошей. Однак 2012 року фестиваль відродився й проходить щорічно. Локації проведення змінювалися досить часто. З 2012 по 2014 рік — це була територія колишнього Експериментально-механічного заводу на Видубичах. 2015 року «ГогольFEST» перебрався на територію ВДНГ, 2016 — до «Арт-заводу “Платформа”» на Лівому березі.

Традиційно на «ГогольFESTі» представлені театр, музика, візуальне мистецтво, література, кіно, програма для дітей. Зайве перелічувати його учасників за всі роки, простіше було б пошукати, кого з провідних українських митців там не було. Надто великі списки й закордонних гостей. З іншого боку, «ГогольFEST» став творчою лабораторією і для самого Влада Троїцького. Саме на фестивалі в 2014 режисер уперше показав частину свого чергового експерименту — імпровізаційної опери на основі шекспірівського «Коріолана». Музику створили чи, точніше сказати, «наімпровізували» самі виконавці. Влад Троїцький виконував уже звичну роль «дегустатора». Результат не зовсім вписується у звичний формат опери, зате він дав початок формації «NOVA OPERA», з якою 2015 року Троїцький поставив оперу «IYOV» (композитори: Роман Григорів, Ілля Разумейко) за біблійним сюжетом. На «ГогольFESTі» 2016 року світ побачила опера-цирк «Вавилон» від тієї ж команди, але це, як то кажуть, уже зовсім інша історія.

Владислав Троїцький: «Якщо завжди казатимеш правду, не будеш ідіотом»

— Владиславе, що Ви робили до того, як почався театр «ДАХ»?

— Хлопчиком я займався наукою. Закінчив Фізико-математичний інтернат при Київському державному університеті, потім КПІ, потім аспірантуру там-таки. Серйозний був чоловік, працював із мікрохвильовою технікою. Театром, природно, ніколи займатися не хотів. Щоправда, за студентства ми робили перформанси, як це тепер називається. Грали дурня. Щось типу КВК, але й не КВК насправді, а такі собі гепенінги. Формували довкола себе мистецьке середовище. Тому й невипадково, що ми з Олегом Скрипкою були в одній кімнаті в гуртожитку.

У 85-му році ми зі Скрипочкою зважилися навчитися брейк-дансу й пішли в студію пластичної імпровізації. Брейк-данс танцювати ми так і не навчилися, але навчилися рухатись. Керівник тієї студії, Анатолій Черков, перший зробив ін’єкцію, заразив тією бацилою, що театр — це може бути щось дивовижне, може змінювати життя. Там я відкрив зовсім інший світ театру, світ Някрошюса, Гротовського, Васільєва.

— Коли Ви прийшли в театр, то відразу взялися за режисуру?

— Я починав як режисер і актор, грав у своїх-таки виставах. Практично відразу зробив окремий проект, що називався «За зачиненими дверима» (як однойменна п’єса Ж.-П. Сартра). Спочатку студія Черкова розташовувалася на Михайлівському провулку, 13 у Києві, там були й мої постановки. Потім ще кілька років ми грали в музеї Марії Заньковецької. З часом почали навіть гастролювати.

— Ці перші кроки відразу були успішні? Маю на увазі не гроші, а чи Вам подобався результат.

— Тяжко сказати. Якщо б не подобалося, я то не робив би. Але мені не вистачало технічного розуміння. Це був скоріше інтуїтивний театр. Без знання правил, без школи.

— А як давали собі раду з грошима. Цей театр, очевидно, не був прибутковий?

— Після наукової кар’єри, коли совок розвалився, а разом із ним і наука, я мав можливість поїхати з країни. У мене були серйозні дослідження, статті в американських технічних журналах і пропозиції займатися наукою в Штатах. Але їхати я не хотів, тому пішов у бізнес. Відкрив кілька технологічних компаній. Коли ще тарілки були не такі поширені, як тепер, ми робили перші системи супутникового телебачення. Власне, тарілки ми купували, але головки для них робили самі. А ще ми розробили систему радіозв’язку, яка дала змогу передавати великі обсяги даних. Це використовували, наприклад, для передачі відеосигналу між банками. Ми навіть працювали підрядниками Верховної Ради, налаштовували зв’язок між різними її будівлями. А оскільки в мене потужна математична база, також почав працювати фінансовим аналітиком у кількох банках, що додавало ресурсів. Тож займався бізнесом і театром одночасно.

— Вистачало на то часу, енергії?

— я ї***та людина.

— А скільки Ви спите?

— Сім-вісім годин, як усі люди. Ні, я не надриваюся, просто така особливість свідомості. Коли я займаюся чимось одним, у той час для мене іншого не існує. Я легко можу перемикатися між протилежними речами. От зараз інтерв’ю, а за півгодини буду займатися відеомонтажем, потім піду на репетицію.

— На етапі сумісництва з бізнесом театр був для Вас пробою?Розглядали можливість, що коли не піде режисура, то будете займатися чимось іншим?

— Не було «вийде чи не вийде». Я просто робив. Це не можна називати пробою, бо мені це було цікаво. Це як створювати бізнес. Якщо ти спочатку думаєш: от я спробую, а там подивимося, як воно піде, то не піде точно, бо ти відразу програмуєш себе на невдачу, виписуєш собі на це індульгенцію.

— Ваш театр, а також «ДахаБраха» і «Dakh Daughters» великою мірою базуються на фольклорі. Ви можете пояснити, за що його полюбили?

— Перша зустріч із фольклором у мене була не в Україні, а на Корсиці. Спочатку я в записі слухав корсиканські хорали, і від них просто зносило мозок. Потім слухав їх наживо, був на Корсиці. Потім випадково почув гурт «Древо», познайомився з його керівником Євгеном Єфремовим. Побачив, яка глибока традиція закапсульована, недовідкрита й недооцінена. Тим більше, вона перебувала на межі вимирання. Бабці, носії цієї традиції, старіли й помирали, а молодняк уже її не приймав. Тому в мене з’явилася ідея відкрити це світові.

Якщо навіть найдивовижніші бабці виходять на сцену, то це відрив від землі. Одна справа, коли вони співають у своєму селі, а інша — коли стають у рядочок на сцені перед мікрофоном. Відразу з’являється штучність. А театр дає можливість створити світ, у якому ці пісні звучать природно. Дає змогу повернути основу.

— Чи можна теоретично з будь-якого талановитого автентичного колективу зробити гурт масштабу «ДахиБрахи»?

— Талановитих співаків і музикантів Україна має незміряно. Дійсно, дуже музичний народ, є традиція і голоси. Але пісня, музика — це не лише видобування нот, але й формування свідомості. Цього не можна досягнути отак, клацнувши пальцем. Має бути школа. «Даха-Браха» народилася в театрі, і ці люди відіграли понад 500 вистав.

Чи «Dakh Daughters»... Я ж не просто зібрав дівчат на кастингу. Це мої учениці, котрі до цього пройшли надзвичайно потужну акторську школу. До того ж необхідна і базова вокальна підготовка, і вміння слухати, й довіряти одне одному. Тому це робиться, але не так просто.

— На початку розмови Ви згадували, що була проблема продовження життя вистави. А як Ви її все ж таки вирішуєте?

— Це, насправді, секрет Полішинеля, і всі його знають. Питання, які народжуються всередині вистави, повинні бути актуальні для тебе. Актуальні не мисленнєво — ти маєш серцем думати, коли граєш. А оскільки це не відповіді, а питання, і вони постають перед тобою щосекунди, уся техніка полягає в «зніманні смальцю» з твого серця. Те ж саме в музиці. Ти віддаєш і отримуєш одночасно («ДахаБраха» — давати-брати). А для того, щоби брати, ти маєш бути відкритий серцем. Тоді ти отримуєш від світу зворотній зв'язок, який тебе і твої висловлювання підсилює.

— Але ж буває, що музиканти, навпаки, свідомо вибудовують бар’єр із публікою. Так, «Pink Floyd» придумали «The Wall» і під час концерту відгороджувалися здоровенними картонними цеглинами.

— Я вибираю відкриті форми. Вони небезпечніші, бо ти не знаєш, який буде зворотній зв’язок. З іншого боку, це чесніше і в тебе з’являється можливість слухати світ. Невідомо, чи ти готовий почути, що тобі скажуть люди. Одна справа тренуватися, робити вправи на дерев’яних мечах, інша — виходити з відкритим мечем і зустрічати світ із усією його непередбачуваністю.

— В одному з інтерв’ю Ви казали, що боїтеся втомитися.

— Мені радісно зустрічати кожен день. А сумніви, буває, з’являються в душі. Це нормально. Ти повертаєшся у країну після гастролей чи закордонної постановки й думаєш: «Чому там тобі дають усе: ресурс, простір, а тут так складно?» Аби робити щось в Україні, треба докладати значно більше зусиль, і зазвичай не творчих. Від цього іноді важко. Але потім ти розумієш, що, коли сієш на своїй землі, плоди значно кращі. Полуниця, яку виростили тут, смачніша, аніж привезена з Іспанії. Іноді здається, що сієш на бетон. Та, коли зернятко пробилося через засохлу поверхню пилу, бур'яну, тупої провінційності чи поплавщини й раптом перетворюється на дивовижні плоди, — це круто.

— У Вас відчуття своєї землі в Києві чи по всій Україні?

— Я не так багато подорожую Україною, на жаль. Але якщо говорити про ті міста, з якими стикався, то відчуття свого є по всій Україні: Одеса, Франківськ, Львів, Харків, Дніпро. І якщо відшукати в кожному місті пасіонарія, знайти живих людей, із якими можна щось робити, якщо буде синергія, то це може призвести до дивовижних результатів. Кинув зерня — і воно проросло.

Те саме з «ДахоюБрахою». Вони їздять світом, грають в Австралії, Америці, Канаді, Новій Зеландії. Де тільки не були. Часом я думаю: може, й мені з ними поїздити. Скажімо, концерт у Нью-Йорку — тисячний зал, добре би бути поруч, отримати свою долю визнання. Але ні, я це відпустив. У мене за них чиста радість, і слава Богу. Здатність відпускати дуже важлива.

— Хіба не потрібно іноді виходити на сцену після концерту чи вистави? Для оплесків, щоби відчувати підтримку, отримувати натхнення.

— Це неважливо, незначно. Куди приємніше, коли хтось підійде і скаже: «Дякую!» Я вдячний цим людям, що вони не соромляться це сказати і що є кому приймати.

— Що Ви найбільше цінуєте в людях, а що в собі?

— Чесність із собою, зі світом. Звідси народжується купа всього іншого. Якщо ти можеш не обманювати себе, тебе це мобілізує. З'являється відповідальність не розпускати нюні.

— Що таке професійність?

— Чесність, знову ж таки.

— Що дає Вам найбільше задоволення?

— Життя. Усе. Людей побачив, з Тобою розмовляю, донька есемес написала.

— А через репетиції, гастролі не важко знаходити час для сім'ї?

— Колись не вистачає і дому. Але коли ти на відстані, то починаєш більше цінувати ці речі. Повернувся — й обійняв доньку, сина, притулився до дружини. Чи просто сидиш, вечеряєш і розмовляєш із дружиною, мамою.

— Чи є у Вас принципи, правила, які ніколи не порушуєте?

— Дуже стрьомно казати «ніколи», бо це категоричність форми. Але намагаюся не брехати.

А ще в мене немає другого плану. Я кажу те, що кажу. Це точно. І не буває, що кажу одне, а думаю інше. Неважливо з ким.

— Не вмієте хитрувати?

— Міг би, я непоганий актор. Але навіщо? Якщо ти починаєш трохи лукавити, одному кажеш одне, а другому вже щось інше, то колись опинишся в дурнях. Це такий духовний прагматизм: якщо завжди казатимеш правду, не будеш ідіотом. Тому кажу як є.

— Чи є речі, які говорити страшно?

— Страшно образити людину. Тому й не люблю ходити в театр, особливо до знайомих. Щоби потім не доводилося ховати очі. Мене багато молодих режисерів запрошують, мовляв, прийди й подивися на моє мистецтво. А я кажу, що можу потім бути безжальним і, щоби ми не псували стосунків, я краще не буду дивитися. Якщо людині потрібна моя думка, нехай скине відео. Я попереджу, що в мене буде критичний і чесний погляд. Захоче слухати — нехай слухає.

— Наскільки для Вас була важлива освіта? І чи впливала технічна?

— Освіта дуже важлива, але не формальна, не КПІ. Найголовніше те, що я завжди вмів знаходити вчителів. І зараз знаходжу. Важливе вміння вчитися завжди.

Дивлюсь на Григоріва чи Ілюшу[11], дивлюся на Демського[12] — я в них вчуся. Були й формальні вчителі. Це зашибісь, але вони можуть дати тобі інформацію, та не навчити. Інформація — це не наука. Інформацію можна отримувати різними способами, хоч би й заочно. Дивишся кіно Тарковського, Берґмана чи Фелліні, але щоби навчитися на цих фільмах, треба навчитися вчитися. Треба вміти бачити, як будується їхній світ. Якщо ти це можеш прийняти в тій чи тій формі, це дає тобі дивовижне відчуття іншого світу.